Leanowcy to nie szarlatani – relacja z I Europejskiego Kongresu Lean Manufacturing

Uczestnicy kongresu mogli wysłuchać jedenastu prelekcji oraz panelu dyskusyjnego, a także uczestniczyć w warsztatach symulacyjnych i odwiedzinach zakładów produkcyjnych. Oprócz prelekcji obejmujących tematykę ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwach produkcyjnych, znalazły się także wykłady dotyczące kultury narodowej w Japonii, sposobów na wdrożenie Lean w usługach oraz wystąpienie gościa specjalnego przybyłego z Irlandii, a wdrażającego narzędzia i kulturę Lean m.in. w chińskich zakładach.

Kata doskonalenia wpisane w DNA Japończyków

Lidia Kacprzycka z Domu Mediowego Starlink, z wykształcenia japonistka, pokazała uczestnikom kilka szokujących faktów z kraju czerwieniących się (na jesień) klonów. Jednym z nich był widok kłaniającego się przyjeżdżającemu pociągowi – a właściwie znajdującym się w we wnętrzu pasażerom - pracownika obsługi kolei. Były jednak też informacje, które potwierdzały wiedzę znaną z Lean. Kata doskonalenia, które opisywał Mike Rother, Jolanta Kacprzycka przywołała z annałów japońskiej kultury, w której mocno zakorzeniona jest relacja mistrz-uczeń oraz zasady (Kata), które prowadzą do doskonalenia. „Ustalamy formę, doskonalimy formę i następnie wychodzimy poza formę” – to spadek japońskiej kultury samurajów, który przekładany jest na współczesne życie.



Kontrowersyjne słowa wypowiedział na początku swojej prelekcji Tomasz Zyska – Dyrektor Handlowy Promar Silesia. Jak mówił, przed laty sądził że „Leanowcy” to szarlatani – uzdrowiciele, którzy chcą zabrać pieniądze z budżetu, najlepiej premiowego. Jednak to było siedem lat temu, obecnie sam pokazywał zmianę Grupy Pronar Silesia w duchu Lean oraz osiągnięcia polskiej firmy w ciągłym doskonaleniu.

Dlaczego 70% wdrożeń Lean kończy się niepowodzeniem?

35 lat doświadczenia w Europie, USA i Azji pozwoliło, by Liam Cassidy z wielką pewnością powiedział i wyświetlił wielką czcionką odpowiedź na to druzgoczące dane z badań Instytutu Massatuset. W większości przypadków, głównym problemem jest brak przywództwa w firmie. W dalszej części prelekcji porównał przywódcę z menadżerem, ich postawy i zachowania wobec podwładnych. Zwrócił też uwagę na całkowitym skupieniu na kliencie. Skupieniu, które prowadzi do doskonałości operacyjnej. Liam Cassidy odniósł się również do mediów społecznościowych, dodając je do ośmiu marnotrawstw występujących w naszej codziennej pracy.

Andrzej Palmąka z Oras opowiadał o One Piec Flow, czyli przepływie jednej sztuki. Pokazał ciekawy film obrazujący, kiedy jesteśmy w stanie pracować szybciej - w partiach, czy przetwarzając jedną sztukę od początku do końca. Udzielając wskazówek dotyczących wdrożenia 1PF ostatecznie stwierdził, że takie podejście do produkcji pozwoliło na nawet czterdziestoprocentowy wzrost produktywności.



Maszyny, których nie ma

O cudach występujących w fabrycznych spisach maszyn opowiadał Marek Warda – kierownik Utrzymania Ruchu w firmie Voith. Przedstawiając krok po kroku etapy optymalizacji procesów UR według standardów Lean, wskazywał m.in., aby na początku działań zadbać o sporządzenie inwentaryzacji maszyn oraz posiadanego stanu części zamiennych. Same oszczędności wynikłe ze zrewidowania zasadności posiadana obecnego zestawu części wraz z oceną krytyczności występujących awarii mogą przynieść wielotysięczne oszczędności.

Rafał Worek – Dyrektor Produkcji z zakładów ProSeat pokazał jak dzięki Lean udało się zminimalizować poziom złomu z 6% do 0,4%. Jak mówił, pierwsze działania były doskonaleniem bez znajomości Leanu. Dlatego Lean określa jako „intuicję”. Każdy, kto doskonali swoje procesy, intuicyjnie wykonuje Lean. Rafał Worek zwrócił też uwagę na inne, bardziej świadome już elementy wdrożenia – zastosowanie Kaizen i Kanban. Ciekawie wypowiada się na temat zaangażowania w Kaizen: „Kiedy skończyły się nasze wymówki, wzrosło zaangażowanie pracowników, a my pomagaliśmy realizować im ich pomysły”.

Pracownicy poznali wzajemnie trud swojej pracy

Przed dwiema prelekcjami poruszającymi tematykę zastosowania Lean w usługach, uczestnicy mieli jeszcze okazję poznać możliwości wynikające z opomiarowania procesów produkcyjnych. W firmie ESAB, którą reprezentował Dyrektor Naczelny – Grzegorz Pietrusiński dokonało się przejście z raportowania przestojów absorbującego operatorów do automatycznego sczytywania awarii przez system produkcyjny, co – jak mówił prelegent – pozwala na szybszą reakcję i minimalizację strat wynikłych z przestojów.



Oktawiusz Kacza – Dyrektor ds. Organizacji Banku i Zarządzania Projektami z BNP Paribas opowiadał o niewidocznych procesach realizowanych w banku, które powodują niewidoczne marnotrawstwa. Do mapowania ścieżki obsługi kredytu hipotecznego wyznaczono zespół złożony ze wszystkich pionów zajmujących się kredytem – „począwszy od uśmiechnięcia się do klienta, po wciśnięcie przycisku enter zatwierdzającego wysłanie przelewu.” Pracownicy poznali w ten sposób charakter pracy i problemy, które występują na styku działów. Ostatecznie decyzja o przydzieleniu kredytu, zamiast w dwadzieścia dni, jest udzielana po ośmiu dniach.

O obawach pracowników silnie rozbudowanych organizacji mówił Andrzej Biesiada, Dyrektor ds. Zabezpieczenia Jakości i Projektów w firmie Sanitec Koło. Jak mówił, ludzie boją się, że to co powiedzą, zagubi się pomiędzy „szóstym, a siódmym” stopniem organizacji. Nieprzejrzysta forma komunikacji będzie wtedy stanowiła dodatkowy opór w podejmowaniu działań doskonalących.

5S i 120 tysięcy ton złomu

Artur Bednarczyk oraz Jarosław Jędrzejowski z Orlen Oil pokazali, jakie narzędzia Lean mogą przynieść efekty w produkcji ciągłej, gdzie operatorzy nie wykonują sekwencyjnych operacji, ale odpowiadają za przebieg procesu nadzorując jego parametry. W ich zakładzie duże oszczędności i usprawnienia przyniosło zastosowanie 5S oraz TPM. Prelegenci wiele uwagi postawili miękkim aspektom pracy i drodze, którą przeszli od wielkiego oporu pracowników, po 50-tysięczne oszczędności związane z odzyskaniem złomu w ramach 5S, czy 30-procentowego spadku zdarzeń awaryjnych po ustandaryzowaniu planowych inspekcji urządzeń rafineryjnych.



Koniec pierwszego dnia należał do Sebastiana Matyniaka z Brainstorm, który wskazywał m.in. jak zrozumienie filozofii Lean wpływa na wdrożenie wypracowanych w Toyocie narzędzi, a także jak niespójne cele, samozachwyt i brak przejrzystości mogą spowodować zablokowanie działań doskonalących organizację. Po prelekcji odbyła się debata na temat wizualizacji wyników i problemów w ramach działań Lean. Wraz z Sebastianem Matyniakiem uczestniczyli w niej przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej – Marek Rajca z Silgan White Cap, Rober Hrycaniuk z Prozach i Tomasz Stępniowski z Proster.

Organizatorzy wydarzenia zapowiadają, że Europejski Kongres Lean Manufacturing wpisze się na stałe w śląskie rozważania o ciągłym doskonaleniu. Najbardziej uprzemysłowiony region w Polsce na coraz wyraźniejszym mariażu z Lean może skorzystać zwiększając w ten sposób konkurencyjność względem niemieckich, francuskich, czy brytyjskich centrów przemysłowych.