Trening skoczków narciarskich i PDCA - relacja z konferencji Sekret Strategii Lean

W sali konferencyjnej Centrum Olimpijskiego zasiadło 180 osób, które „Sekret Strategii Lean” rozpoczęły odkrywać od czynników wpływających na motywację pracowników. Zgodnie z badaniami instytutu Gallupa jedynie 13% pracowników na świecie odczuwa satysfakcję z wykonywanej pracy i angażuje się w rozwój firmy. Pięciu panelistów z najwyższej kadry zarządzającej wraz z trenerem Łukaszem Kruczkiem próbowało odpowiedzieć, dlaczego taka sytuacja ma miejsce. Pojawiały się wypowiedzi podejmujące temat wspólnej budowy strategii i misji firmy, zachęty dla dyrektorów i menadżerów do próby zrozumienia swoich podwładnych i „wejścia w buty” drugiej osoby. Poruszono także aspekty delegacji obowiązków z góry na dół, ale i z poziomu pracownika do przełożonego oraz zmiany stylu zarządzania w firmie. Jak mówili: „Motywować negatywnie i wskazywać błędy jest nam łatwo, bo jest to naturalne dla człowieka.” Jednak wymagania wobec pracowników są równie ważne, bo wiedzą czego mogą się spodziewać po przełożonych. Przy tym zachęcano do interakcji z pracownikami za pomocą pytań: „Jak chciałbyś, aby to wyglądało? Jak chciałbyś, żeby to zrobić?”



Sztab szkoleniowy to „narzędzia” zawodników

Podczas debaty wielu zastanawiało się, co powie Łukasz Kruczek, jako że w temacie zaangażowania to właśnie biznes może się wiele nauczyć od medalistów olimpijskich. Trener reprezentacji skoczków narciarskich określił siebie i pracujących asystentów oraz fizjoterapeutów jako narzędzia – które muszą dobrze służyć zawodnikom, aby ci mogli osiągać dobre wyniki w swojej pracy. Zwracał także uwagę na komunikację w zespole. Mimo, że w znaczącej części sezonu zawodnicy są swoimi konkurentami w bitwie o punkty Pucharu Świata, w kadrze tworzona jest atmosfera otwartości mówienia o błędach i problemach.



W kadrze naszych skoczków rządzi zasada „One Team, One Way”, co oznacza, że każdy członek zespołu, także każdy zawodnik niejako „musi” czuć się częścią zespołu, jeśli chce w nim trenować i pracować. W zamian jednak skoczek może liczyć na wsparcie i współpracę ze sztabem szkoleniowym na równym poziomie z innymi zawodnikami. Przedstawiciele biznesu nawiązali następnie do trzech aspektów pracy dyrektora: zarządzania, kontroli i wspierania. Jeżeli balans pomiędzy tymi składowymi zostanie zachwiany, pracownik będzie zdemotywowany. Jeżeli będziemy tylko kontrolować, to rzecz jasna wszyscy będą mieli dość pracy, ale jeśli będziemy tylko wspierać, a nie zwrócimy uwagi np. na proces logistyczny, pracownik, mimo wsparcia szefa, również nie będzie mógł osiągać dobrych wyników.

Planowanie, skok, analiza, eksperymenty

Drugim punktem dnia było wystąpienie Łukasza Kruczka, który Lean określał jako intuicyjne działanie osoby chcącej dobrze wykonać swoją pracę. Doskonalenie w takim przypadku staje się pasją, a każda wykonana poprawa przynosi zadowolenie z przedsięwziętych działań i inspiruje do następnych. W swojej prezentacji pokazał wiele nieznanych z telewizji i prasy zakulisowych ciekawostek związanych z działaniami naszej kadry oraz oczywiście przedstawił metody pracy, które są zbieżne z działaniami znanymi z pracy z Leanem. Jednym z nich jest przygotowanie wyjazdu w taki sposób, aby na skoczkowie mieli jak najmniej stresujących sytuacji związanych z logistyką. Trener pokazywał analizę całego „procesu”, począwszy od wylotu z kraju, poprzez pułapki czyhające na miejscu w postaci wyżywienia lub innych niedogodności, aż do przyjazdu na skocznię oraz to w jaki sposób chronią się przed nimi w kolejnych latach.



Spośród kilku przykładów i nawiązań do ciągłego doskonalenia czy także zarządzania wizualnego, jednym z najbardziej zaawansowanych było „sportowe PDCA”, czyli Planowanie – Oddanie skoku – Analiza skoku – Identyfikacja problemów – Eksperymenty. Ciągłe doskonalenie podobnie jak w biznesie ma prowadzić do przewagi konkurencyjnej w technice przeprowadzenia skoku oraz na polu technologii wykorzystywanej przez skoczków narciarskich. Rozwiązywanie problemów również odbywa się w oparciu o fakty. Jak mówił Łukasz Kruczek: „Nie sztuką jest powiedzieć, że zawodnik ma asymetrię, bo on to wie, sztuką jest znaleźć z nim dlaczego ta asymetria występuje i jak ją wyeliminować.”

Strategia Lean w oparciu o proces

Po Łukaszu Kruczku przyszedł czas na przedstawiciela biznesu – Radosława Drzewieckiego z Leanpassion, który pokazał sześć kroków prowadzących do budowy zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia firmy. Nawiązał m.in. do problemów pojawiających się w biznesie, takich jak koncentracja na silosach, prowadzeniu dyskusji zamiast przedstawiania faktów, stwierdzając wręcz, że niektórym osobom doskonalenie firmy „przeszkadza” w pracy. Dlatego, aby Lean w przedsiębiorstwie stał się jego niezauważalną częścią, mającą jednocześnie wpływ na wszelkie działania firmy, proponuje by strategia wprowadzania kultury Lean oparta była o proces. Niezależnie od tego, czy jest to proces w produkcji seryjnej, czy realizacji zamówień jednostkowych lub w ukrytej pracy biurowej. W każdej organizacji, dostarczanie produktu czy usługi, wiąże się z wykonywaniem kolejnych kroków w procesie i to właśnie udoskonalając proces zyskujemy przewagę konkurencyjną.



Lean powinien być budowany z uwzględnieniem kontekstu biznesowego i kierunku rozwoju oraz przy rozumieniu czasu dostarczenia usługi do klienta (Lead Time) przez 85% pracowników organizacji. Aby mogli się z nim utożsamiać, potrzebują zdecydowanego przywództwa zarządzających wspieranego wizualnym zarządzaniem i wizualnymi procesami. Organizacja budowana na fundamencie Lean powinna również wiedzieć jaki jest jej model zarządzania oraz jaki obiera model doskonalenia, by nim podążać.

Sromotna porażka biznesu

Ostatnim punktem programu było starcie sportu i biznesu, w którym obie strony rywalizowały w pięciu dziedzinach ciągłego doskonalenia. Uczestnicy wysłuchując kilkuminutowych prezentacji głosowali na zwycięzcę kolejnych starć. W tej zabawie z dużą przewagą wygrał sport, który ujął publiczność tajnikami wyczerpującej pracy w drodze po złoto. Jednak, ostatecznie zwycięzcy są po obu stronach. Reprezentanci biznesu, czyli przedstawiciele m.in. firm takich jak DB Schenker, Reiffeisen Polbank, Grupy Adamed, czy PZU, pokazali jak doskonalili się w oparciu o zasady Lean. Poprzez ciągłe doskonalenie swoich procesów są oni w stanie konkurować skutecznie na zajmowanych przez siebie rynkach.