Gemba, gemba i raz jeszcze... gemba – relacja z Kongresu Gemba Kaizen

Tytuł tegorocznego Międzynarodowego Kongresu Gemba Kaizen to „Kaizen Culture vs Kaizen Toolbox”. Podczas części prelekcyjnej oraz seminaryjnej uczestnicy poznali sposoby wdrażania kultury Kaizen w przedsiębiorstwie, znaczenie słowa Lean i narzędzi kojarzonych ze szczupłym zarządzaniem. Jak zwykle podczas wrocławskiego kongresu, była także możliwość odwiedzenia zakładów z kilku regionów Polski.



Pierwszym prelegentem był sam Masaaki Imai. Przedstawiając ponownie uczestnikom porównanie pomiędzy przedsiębiorstwem Lean, a tradycyjną firmą, pokazał, co jest istotą podejścia Toyoty. W porównaniu profesor ujął szereg cech szczupłego przedsiębiorstwa, w tym znane wszystkim, ale jak się okazuje, wymagające wielokrotnego wyjaśniania prawidłowe podejście do zapasów – „Pokażcie mi dobre zapasy?” – pytał Imai i kontynuował – „Nie znam czegoś takiego jak dobre zapasy”. Skupił się także na jakości, której utrzymanie w tradycyjnych przedsiębiorstwach jest traktowane jako wydatek i koszt, a także akcjonariuszach, których zadowolenie w tradycyjnych przedsiębiorstwach jest na pierwszym miejscu. „Dla Toyoty na pierwszym miejscu jest klient, odnalezienie wartości dla klienta i sprawne dostarczenie wartości dla klienta.” – to jest wizja i misja szczupłego przedsiębiorstwa. Wszystkie firmy, które mają Lean, a nie rozumieją tej podstawowej zasady, nie są przedsiębiorstwami Lean, są tradycyjnymi przedsiębiorstwami z narzędziami Lean.

Niech każdy kierownik przyjdzie do gemba i przygląda się przepływowi

W swoim wystąpieniu odniósł się również do ekologii. W przypadku Lean naturalnym jest to, że zakład staje się bardziej ekologiczny. Z samej definicji siedmiu marnotrawstw wynika budowanie procesu, w którym zużywana jest minimalna ilość energii ludzkiej i zasobów pozyskiwanych z zewnątrz. Krótszy proces produkcji - to ekologia, utrzymywanie maszyn w dobrej kondycji, bez wycieków – to ekologia, Kaizen – to ekologia. Masaaki Imai mówił też o przepływie. Wszystkie techniki, które znamy z Toyota Production System, prowadzą do zwiększenia przepływu, synchronizacji i poziomowania. Przepływ pojedynczej sztuki to wyzwanie, do którego dążąc stosujemy narzędzia Lean. Czy mówimy o Kanban, czy o SMED, czy o 5S. Jeśli pytasz od czego zacząć Lean – stwierdza profesor Imai – idź z wszystkimi kierownikami na gembę (do miejsca pracy np. linię produkcyjną) i przyglądaj się przepływowi. Będziesz widział, które narzędzia są potrzebne w twojej firmie. Podkreślił także, że nawet jeśli są tam dokonane pewne usprawnienia, to jeśli opuścisz gembę, zadziała zasada entropii – wszystko zacznie się cofać, zamiast iść do przodu. Dlatego musisz żyć gembą i być na gembie, by rozumieć gembę i rozwijać gembę.



Uczenie się wpisane w DNA

Drugą prelekcję wygłosili przedstawiciele firmy Volvo – Katarzyna Staniszewska-Kipińska odpowiedzialna za koordynację Volvo Production System oraz Tommy Bengtsson – dyrektor zakładu. Ciągłe doskonalenie wpisane w Volvo Way prowadzi w kierunku przyjętym przez firmę, bez narzucania wytycznych menadżerom dotyczących poszczególnym krokom. Poprzez samodzielne wyznaczenie celów i drogi do ich osiągnięcia, w zakładzie pobudzany jest proces nieustannego uczenia się. Także w Volvo każda osoba z kadry zarządzającej spędza jeden dzień na produkcji. Ważne dla firmy jest także zarządzanie mentalną ścieżką zmiany, która oparta jest na dialogu i mentoringu.



O ścieżce do  zarządzania na zasadzie odwróconej piramidy opowiadały przedstawicielki Mondelez Polska Productions – Agata Zabielska i Agata Żywiołek. Poprzez sprowadzenie zarządzania na halę produkcyjną oraz wykorzystanie narzędzi Lean pracownicy budują kulturę ciągłego doskonalenia. Jak mówiły prelegentki, firma dąży do tego, by wraz ze wzrostem dojrzałości zespołu, załoga czuła się coraz mniej kontrolowana. Samoorganizujące się, dojrzałe zespoły są w stanie pracować z większą wydajnością, popełniając mniejszą ilość błędów. Prelegentki zaznaczyły, że jednym z większych wyzwań była zmiana myślenia kierownictwa. Zejście na produkcję i odpowiednia interakcja z pracownikami wymaga ćwiczeń i pokonania osobistych oporów. Kiedy schodzenie na linię produkcyjną zostało zaakceptowane, pozostało jeszcze nauczenie się, by nie rozkazywać za każdym razem, ale także rzeczywiście wspierać załogę w rozwiązywaniu kolejnych problemów. Takie podejście doprowadziło do sytuacji, że osiemdziesiąt procent problemów są w stanie rozwiązać samodzielnie operatorzy nie eskalując ich na wyższe szczeble przedsiębiorstwa.

Blaski i cienie transformacji kulturowej

Agnieszka Bednarska i Michał Furgoł z US Pharmacia przedstawili swoją drogę na aktywowanie pracowników do ciągłego doskonalenia i wypełniania standardów. Ich zakład kładzie duży nacisk na firmowanie każdej akcji i angażowanie pracowników z pierwszej linii także na tym etapie przygotowania projektu. Akcje szkoleniowe, projekty ciągłej poprawy, czy TPM mają swoje indywidualne nazwy, loga, plakaty, które, jak mówili prelegenci, wzbudzają w pracownikach pozytywne emocje i poczucie przynależności do akcji. Jednak przyznali, że na przykład w przypadku 5S, droga do usystematyzowania stanowisk wiodła przez dziury i wyboje. Jednym z kilku projektów, które opisali w swojej prelekcji jest program 3D, czyli „Dążenie do doskonałości”. Spływające wnioski wymagają regularnych spotkań komisji oceniającej, która spotyka się nawet trzy razy w tygodniu oceniając każdorazowo około 30 pomysłów. Dzięki temu pracownicy mają szybką informację zwrotną dotyczącą możliwości realizacji wniosku.



Carlo Ratto z Kaizen Institute Italy ponownie powrócił do… gemby. Jak mówił: „Jeśli chcesz zmienić swoją firmę z przedsiębiorstwa tradycyjnego w przedsiębiorstwo Lean, to musisz zejść do gemby”. Jednak pojawia się pytanie, do której? Firma ma wiele wydziałów i setki jeśli nie tysiące pracowników. Odpowiedzią jest zejście do „gemby pilotażowej”, a dokładniej tej, która jest najbardziej zyskowna lub kluczowa dla zakładu. Swoje studium przypadku oparł na przykładzie włoskiej firmy Carpigiani pokazując m.in. zastosowanie testu „muda free”, opierającego się na obserwacji kolejności wykonywania czynności w procesie. Zakład ten zdecydował się na radykalne przestawienia maszyn, łącząc podobne procesy i w efekcie tworząc dwie linie produkcyjne, by produkować na nich wyznaczone rodziny produktów, których komponenty wcześniej były wożone wielokrotnie po zakładzie. Obecnie transport zredukowano do minimum, a dodatkowo zespalając linie z supermarketem zaoszczędzono wiele cennego miejsca w hali.

550 mld dolarów straty przez brak zaangażowania

Po seminariach, które zgrupowały uczestników w pięciu blokach tematycznych i sprowokowały do rozmów o kulturze, narzędziach i systemach pracy z Lean przyszedł czas na wystąpienie, które przygotował Jon Miller, Amerykanin urodzony w Japonii – a obecnie Prezes Kaizen Institute Consulting Group. Jest autorem książki „Budowanie kultury KAIZEN”. Aby opisać kulturę, użył znanego porównania do góry lodowej. W zakładzie widzimy zachowania, system pracy, zasady, czy rutynę, ale pod spodem złych i dobrych zachowań kryją się przyzwyczajenia, opowieści, paradygmaty, osobiste założenia, opinie, nadzieje i obawy. Podkreślał, że szczególnie obawy zabijają organizację. Jest ona wynikiem kultury obwiniania i ukrywania problemów, ale też niejasnych zasad. By zmienić niekorzystne dla firmy zachowania, osiągnąć współpracę i kulturę ujawniania problemów, musimy przekształcić przekonania, które budowały się w naszej firmie przez lata. Ich zmiana postawi fundament pod wdrożenie „widocznych” elementów kultury, czyli narzędzi Lean. Na koniec wystąpienia, ale i całego pierwszego dnia kongresu, Jon Miller przedstawił dobitny fakt, jako przekonujący argument do zajęcia się sprawą kultury organizacyjnej – wg wyliczeń Instytutu Gallupa, same tylko amerykańskie przedsiębiorstwa z powodu braku zaangażowania pracowników tracą 550 miliardów dolarów rocznie. Przedstawił także słowami japońskiego wiersza przesłanie do liderów, którzy są odpowiedzialni za tworzenie kultury wśród pracowników: „Nie staraj się być kwiatem, tylko żyzną glebą, która go wyżywi”.



W drugim dniu – Gemba Walk – uczestnicy wydarzenia mieli okazję zobaczyć działanie Lean w zakładach produkcyjnych. Organizatorzy kongresu, jak co roku przygotowali szeroki wybór branż. W tym roku wizyty odbywały się w dziesięciu przedsiębiorstwach zlokalizowanych w kilku województwach.

Kultura, czy narzędzia? XI Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen będzie inspiracją dla zarządzających, którzy dzięki zdobytej wiedzy będą mogli prowadzić krok po kroku swoich pracowników i zwiększać ich zaangażowanie w pracę na rzecz prowadzonych przez nich firm. Zmianom przyświecać mogą słowa Taichii Ohno wypowiedziane przez prof. Masaakiego Imai: „Możesz kupić wiedzę, płacąc pieniądze, ale mądrość to coś, co zyskujesz, robiąc to, czego się nauczyłeś.”