Lean bez strategii? Relacja z konferencji Strategia Lean

Konferencja Strategia Lean rozpoczęła się od wielkiego uderzenia, pokazującego co pracownicy sądzą o swojej pracy i pracodawcach. A nie jest dobrze. Są jednak ludzie, którzy zamiast nienawiści do poniedziałku, zgodnie z tytułem konferencji czekają nań z utęsknieniem. Pojawia się pytanie, czy wśród nich mamy liderów, którzy mogą zarażać tą postawą innych. A pytanie nie jest bezzasadne, bo jak powiedział pierwszy z prelegentów Radosław Drzewiecki, partner zarządzający z LeanPassion – lojalność i satysfakcja pracownika zależą od lidera, który jest jego przełożonym.



Z pracownikiem w miejscu pracy

Następnie podjęto temat pięciu patologii biznesowych, które zostały roztrząśnięte przez prowadzącego Piotra Kraśkę i pięciu panelistów. Mówcy podkreślali, by spojrzeć na proces oczami pracownika. Czy to w fabryce, w biurze, czy z perspektywy dziennikarza – jeśli nie wejdziemy w buty operatora, nie zdamy sobie sprawy, że pomiędzy kamerami wiją się przeszkadzające kable, których dotąd zdawaliśmy się nie zauważać. Pojawiły się pytania również o sens stosowania mierników. Jeśli je wprowadziliśmy, to po co? Czy służą nam do rzeczywistej oceny i poprawy procesów, czy tylko do łatwiejszego poszukiwania winnych?



W kolejnym wystąpieniu ponownie przemówił do nas Radosław Drzewiecki. Pytał, czy Lean to dla nas narzędzia i projekty? A czym są szkolenia? Czy po szkoleniach każdy z uczestników ma wyznaczoną rolę do spełnienia? Tylko poprzez pracę jesteśmy w stanie trwale przyswajać informacje i nabywać nowe umiejętności. Prelegent podkreślił znaczenie systemowego podejścia do wejścia na ścieżkę ciągłego doskonalenia i stworzenia kultury Lean w przedsiębiorstwie. Na pierwszym etapie musimy być pewni, że już na poziomie zarządu wszyscy mówią jednym głosem w ustalonej w przedsiębiorstwie wizji, misji i strategii. Jeżeli tu osiągamy sukces, to sprawdzamy w jaki sposób pracownicy mogą wspierać te cele, a następnie ustalamy stan faktyczny procesów w przedsiębiorstwie. Jest to swoisty konsensus, w którym pracownicy i zarządzający zgadzają się co do stanu obecnego firmy. Jak mówił Radosław Drzewiecki - na tej bazie, wyłaniając liderów zdolnych pociągnąć organizację w górę, dopiero możemy mówić o jej nieustannym doskonaleniu.

Lean stał się codziennością

Podczas kolejnych prelekcji przedstawiciele zaproszonych firm dzielili się swoimi doświadczeniami ze swojej drogi. Mirosława Podszucka – Dyrektor Zakładu Produkcyjnego Iglotex pokazała, jak osiągnięto 25-procentowy wzrost produktywności po ośmiu miesiącach pracy. W ramach programu postawiono na ciągłe eksperymenty, rozwój kompetencji pracowników i standaryzację. Jak mówiła prelegentka, Lean stał się w firmie codziennością. Podczas prelekcji, uczestnicy mieli okazję zobaczyć na żywo, poprzez transmisję telewizyjną, codzienną odprawę przy tablicy operacyjnej, podczas której zostały omówione wyniki pracy i pojawiające się problemy oraz podjęte akcje naprawcze.



Następnie mikrofon przejął Michał Krauze z Infosys BPO, który opowiedział nam jak zdobywać pracowników, by oni zdobywali dla nas klientów. Lean w przypadku łódzkiego oddziału połączył trzy cele stawiane przez trzech zarządzających – rozwój ludzi, zwiększenie zaangażowania pracowników obcojęzycznych i doskonalenie procesów. Oczywiście jednak nie wszystkie działy były przekonane od razu – jedni zwracali uwagę na pewne elementy Lean, które już posiadają, inni brali ten „projekt” na przeczekanie lub też skupiali się na automatyzacji, o której tak dużo mówi się w procesach biurowych. Jak mówił Michał Krauze, firma w tym czasie bardzo szybko rosła i wśród pracowników pojawiały się pewne złe nawyki, które dzięki kontroli procesów i standaryzacji nie zdążyły się zakorzenić w procesach na stałe. Na koniec prelegent pokazał też tzw. Cognitive Center, które jest pokojem treningowym i pokazowym dla nowych pracowników. Pomaga również pokazać klientom jak działają procesy, bez ujawniania danych wrażliwych.

Redukcja marnotrawstw i nadgodzin

Piotr Rybotycki przedstawił dwa studia przypadków z firm PKP Intercity i DB Schenker. W pierwszym z nich w dwóch zaangażowanych w pilotaż wydziałach uzyskano wzrost produktywności o 30%, o 12% skrócono czasy przejścia i o 46% zredukowano nadgodziny. Najtrudniejsze w firmie, w której wiele przyzwyczajeń pozostało niezmiennych od czterdziestu lat, jest przełamanie starych zasad. Wtedy machina doskonalenia rusza do przodu. Doskonalenie może powoli acz konsekwentnie, iść do przodu podnosząc krok po kroku wskaźniki efektywności.



„Z tymi KPI to nie przesadzaj” - wspominał usłyszane niegdyś zdanie kolejny z prelegentów, Wojciech Karpiński – Dyrektor Generalny Amway. „Najpierw posłuchaj, co mają do powiedzenia ludzie, którzy tutaj pracują”. Przekonywał, że to oni wiedzą, jak osiągnąć cele. Jeżeli uprawomocnimy ich, zobaczymy że sami są w stanie narysować procesy i przeprowadzać eksperymenty doskonalące firmę. Sebastian Szymanek - Wiceprezes Zarządu Polpharma S.A. - zwrócił uwagę także na wykorzystanie wielu kanałów komunikacji. Dzięki temu, że pracownicy zyskali realny wpływ na kształtowanie procesów, w firmie spadł znacznie wskaźnik rotacji pracowników.

By odpowiedzieć zmianom na rynku

Przed finałowymi wystąpieniami na scenie pojawiła się Liwia Kwiecień – Członek Zarządu EFL Leasing. Na początku konferencji usłyszeliśmy, że nasi pracownicy nie lubią u nas pracować. Teraz, podczas prelekcji Liwii Kwiecień, dowiedzieliśmy się, że nawet jeśli prowadzimy duże przedsiębiorstwo z ugruntowaną pozycją na rynku, może w każdej chwili prześcignąć nas technologicznie i wybić z rynku. Ciągłe doskonalenie podnosi naszą elastyczność i możliwość reagowania na wahania rynkowe w przypadku, gdy nowe firmy zaskakują nowymi rozwiązaniami.

Krzysztof Sławiński - Dyrektor Produkcji Assa Alloy,  pokazał drogę robotyzacji zakładu produkującego ramy aluminiowe. Robot zrobi to, co mu każemy, ale nie udoskonali nam zakładu. Jak zatem sprawić, by pojawiające się w hali roboty nie stały się powodem obaw załogi o pracę? Kluczem jest wcześniejsze zbudowanie w zakładzie kultury doskonalenia i wpisania w ten aspekt również robotyzacji. Roboty w przypadku omawianego zakładu nie stały się konkurencją dla człowieka, a raczej wyręczyły go w pracach niebezpiecznych i niskomarżowych. Spawacze zostali przeniesieni do prac drogich, niestandardowych, gdzie specjalizacja i doświadczenie w nietypowych pracach było niezbędne. Jak mówił prelegent, obecnie wśród pomysłów płynących od pracowników pojawiają się także takie, w których wskazują miejsca dla kolejnych robotów.



Na koniec Radosław Drzewiecki przedstawił fundament, na którym buduje Strategię Lean – jest to przywództwo. Jeżeli ludzie mają doskonalić swoją pracę, muszą czuć, że jesteśmy wobec nich uczciwi i mówimy prawdę i nawiązywali z nimi kontakt. Chcą też podświadomie uczestniczyć w czymś większym, w czym mogą się spełniać i mieć możliwość popełniania błędów oraz uczenia się. Aby osiągnąć ten stan również i w zakresie tworzenia przywództwa w firmie, należy posługiwać się standardem, którym krok po kroku podążają liderzy.