Niezaangażowany menedżer, pomijana technologia i niezrozumiany pracownik - relacja

Międzynarodowa Konferencja Lean Management organizowana przez Lean Enterprise Institute w 2019 przyjęła dosyć ciekawą formułę. Można by powiedzieć, że została podzielona nie tylko pionowo, kierując nas w części warsztatowej na poszczególne wątki tematyczne, ale też poziomo, dając szansę na zaczerpnięcie wycinka wiedzy z każdego wątku w sesjach ogólnych.

Profesor Tomasz Koch z Lean Enterprise Institute Polska wprowadził nas w pierwszy wątek, który zaraz potem rozwinęli Mariusz Karolewski i Wojciech Witczak z GKN Drivelines. Pokazali w jaki sposób działania Lean Management są wspomagane przez informatyzację i zbieranie danych on-line bezpośrednio z maszyn. Jednym z nich był program Go Lean Management, który wraz z innymi połączonymi aplikacjami, wspomagają codzienne wyjście do Gemba. Prelegenci zwrócili również uwagę, że prócz wzrostu wskaźników, pracownicy zwracają uwagę na to, że zyskali transparentność danych.

Niezaangażowany menedżer, który potrzebował dowodów

Następnie weszliśmy za sprawą Remigiusza Horbala z LEI Polska w obszar zaangażowania managerów w Lean. Na podstawie historii Bruna, pokazał nam jedną ze ścieżek do zaangażowania prezesa w działania Lean. Bohater historii stał się dyrektorem jednej ze spółek dużej grupy i w niej pokazał w spektakularny sposób, jak Lean może podźwignąć chylące się ku upadkowi przedsiębiorstwo. Tym samym dał ważny powód właścicielowi, by bardziej wnikliwie sprawdzić zastosowane narzędzia i zaangażować się w to dalej.



Ten blok kontynuował Michael Balle. Zaczął mocną sentencją: „Ludzie tym się różnią od robotów, że robią coś dobrego dla ludzi, a roboty tylko nas wspomagają”. Zwrócił uwagę, jak trudne jest sprawienie, by doświadczeni managerowie zeszli do pracowników i przenosili swoje doświadczenie na nich. Przedstawił na przykładzie swojej firmy konsultingowej cztery etapy przejścia przez proces zmian i zaangażowania.

Lean wspierający HR – gdy brakuje rąk do pracy

Kolejne prezentacje weszły w pole angażowania i utożsamiania się z firmą poprzez działania Lean w trudnym czasie dla pracodawców. Do bloku wprowadziła nas Agnieszka Zacher-Łanowska. Dlaczego wchodzimy tak łatwo w świat narzędzi Lean, a nie skupiamy się dostatecznie na trwałej zmianie postaw? Może dlatego, że tu nie ma widocznych efektów od razu? A chcielibyśmy widzieć je od razu w współczynnikach.



Harald Ritcher z BSH przeszedł przez proces zmian i pojęć Lean , Agile i efektywności. Co to znaczy być Lean? Najkrócej, to zorientowanie na klienta i dodanie do tego zwinności i dążenie do efektywności w tym, co robimy na co dzień.

Kolejna prelekcja w języku angielskim odbyła się w formie wideo. Prelegenci musieli odwołać wizytę w Polsce, ale przygotowali swoje wystąpienie po drugiej stronie Atlantyku. Tracy i Ernie Richardson pokazali nam pierwsze dwa kroki pracy na Gemba. Zwrócili uwagę m.in. na to, że słuchanie relacji o sytuacji w Gembie nie może się równać z fizycznym pójściem bezpośrednio do maszyny i operatora. W dalszej części konferencji prelegenci rozwinęli kolejne aspekty obserwacji w miejscu pracy i połączyli się z nami bezpośrednio z Florydy, co odbyło już w tym dedykowanym pracownikom wątku tematycznym.

Roboty, menedżerowie, niedostępni ludzie

Pierwszym z bloków, w którym uczestnicy mieli wybór sali, były sesje Open Space. Jak zbudować efektywny system sugestii? Jak połączyć Lean z RPA? Czy Lean jest odpowiedzią na wyzwania szefów firm? To kilka z dwunastu dostępnych tematów. W ostatnim z nich uczestnicy pod przewodnictwem Remigiusza Horbala poruszali kwestie nadążania za rynkiem, rozwiązywania problemów w czasie technologicznej rewolucji i w jaki sposób Lean może pomóc w tych działaniach. Natomiast w grupie prowadzonej przez Krzysztofa Hanusyka z Wabco rozszyfrowano, jak zamienić opór menedżera, wręcz typ „strong mana" w człowieka zaangażowanego w zmiany.



Następnie, wątki były kontynuowane w dwóch kolejnych blokach. Przedstawiciele GKN pokazali min. jak system pomaga im w obserwacjach najgorszych obszarów firmy. Dominika Gutowska z Dovisty opowiadała natomiast o tym jak każdego dnia kształtować angażujące środowisko pracy. Funkcjonujące filary w tym przedsiębiorstwie, a właściwie fundacji produkującej okna, wspierają rozwój grup pracowniczych. Jak mówił a prelegentka, jedną z jej ważnych nauk wyniesionych z Toyoty, a stosowanych w codziennej pracy jest to, że ty osobiście nie jesteś najmniejszą jednostką w firmie. Jest nią bowiem twoja grupa.

Psychologia zmiany

Drugi dzień rozpoczął dr psychologii Jacek Masłowski, który obrazem dziecka grającego ponad miarę na komputerze wprowadził nas w trudności przeprowadzania zmian. Czy ograniczenie dostępu do komputera przyniesie realną zmianę? Niekoniecznie. Następnie odwołał się do innej zmiany, która jest zakup nowego produktu. Tu wygrali ci, którzy potrafią pokazać wizję zmiany, a nie sam produkt. Do podobnego spojrzenia zachęcał w codziennej pracy.



Paweł Pałubiński z Wabco pokazał uczestnikom „nową drogę”, jak powiedział, drogę która okazuje się być dla firmy wielopasmową autostradą. Chodzi o włączenie w codzienny program doskonalenia firmy elementów Industry 4.0. Firmę trzy lata temu popchały ku temu rosnące koszty i słabszy wynik mimo dużych wzrostów sprzedaży. Paweł Pałubiński podkreślił jak ważna jest umiejętna obróbka danych, które już posiadamy. Kolejne elementy, to wykorzystanie RPA w biurach i rozszerzonej rzeczywistości na produkcji.

Zmiana na najwyższym poziomie – nowa kultura firmy

John Burton, a następnie Celine Schillinger, wprowadzili nas w aspekty zmiany kultury firmy i zarządzania w duchu przywództwa. Jak podkreślał pierwszy z prelegentów, musimy zaakceptować, nawet jeśli nie chcemy, że będzie to długa droga. Natomiast w kwestii przywództwa - jak mówiła Celine Schillinger, nie możemy opierać się ciągle na kilku mianowanych osobach - aby zmiana była trwała, musimy zdobywać wręcz, ich dużo więcej, by kawałek po kawałku dźwigały naszą firmę na nowy poziom zarządzania.



Pierwszy blok zakończyła Małgorzata Jakubik z LEI Polska, która odniosła się do trudnego rynku pracy, stawiając tezę, że to właśnie Lean może być środkiem do zniwelowania wynikających z obecnego stanu problemów. Lean oparty o standaryzację, jasną informację i wyzwania w codziennym doskonaleniu, jest przecież odpowiedzią na profil pracownika XXI wieku. Drugim z elementów jest Andon – przy czym prelegentka przestrzega przed traktowaniem go jedynie jako narzędzia, ale raczej jako zasady, która zobowiązuje nas do udzielania wsparcia pracownikowi dodającemu wartość, w czasie pozwalającym na utrzymanie procesu w płynności.

Bez papieru i w pełnej integracji

Po przerwie spotkaliśmy się, podobnie jak w pierwszym dniu, w podziale na wątki. Prelegenci wprowadzali nas głębiej w poruszane o poranku tematy. Wśród nich zagraniczni prelegenci oraz przedstawiciele firm takich jak Wabco, Velux, Gedia, Grupy Żywiec i organizatora konferencji. W sali firmy Wabco poszczególne zespoły tej firmy pokazały jak wielkie oszczędności przyniosło zaledwie roczne działanie w temacie analizy danych, rezygnacji z papieru, czy integracji danych spływających z różnych systemów. Oszczędności już teraz, po roku od rozpoczęcia projektu, przekroczyły cztery miliony dolarów.



Jacek Masłowski pokazał szereg mechanizmów, opartych m.in. o badania naukowe na temat neuronów lustrzanych, energii zużywanej przez mózg w trakcie uczenia nowego nawyku i jego używania. W naszym organizmie jest wiele mechanizmów ciągnących nas do trwania w starych okolicznościach. Istotnym elementem zmniejszającym wewnętrzny opór jest wizja, nie szczegółowo tłumaczony sam zmieniany proces. Jak mówił: Musisz sam wierzyć w wizję, którą chcesz przekazać innym, a w dodatku być przygotowanym na to, ze będzie trzeba wskazać drogę, by zabrać ludzi w tę zmianę.

Technologia i kultura

Ostatni blok rozpoczął Karol Kundzicz, założyciel Crusar Logistic. Rozwój algorytmów, który teraz następuje spowoduje, że roboty zastąpią konkretne zawody. Crusar stosuje je obecnie aby zredukować koszty i zmniejszyć produkcję dwutlenku węgla. Wspomniał też o realizowanym projekcie aktywny senior wprowadzonym dla rodzin pracowników, który pozwala tchnąć ich rodzicom drugie życie.



Andrzej Korpak – z Opel Manufacturing Poland w Gliwicach. Jak zmienia się rynek pod kątem czynników takich jak elastyczność, prawość, wpływ klienta, kultury firmy – w przeszłości miały one niewielki lub prawie żaden wpływ na działanie naszych firm w przeszłości. Obecnie i w przyszłości będą stanowiły klucz do tego, by przyciągać do siebie klientów, trwać w relacjach biznesowych i przyciągać kompetentnych pracowników. Zaznaczył, by pamiętać o tym, że jeśli dzisiaj jesteśmy doskonali nie oznacza, że jutro będziemy również. Ogromnie ważne jest to, byśmy bacznie obserwowali co jest teraz i starali się o lepsze jutro w kontekście firmy, ale również środowiska.

W trzecim dniu konferencji uczestnicy wzięli udział w wizytach studyjnych w zakładach Toyoty, Elektro Lux, GKN Driveline, Wabco i Opel. Organizatorzy zapowiedzieli także termin kolejnej Międzynarodowej Konferencji Lean Management, która tym razem odbędzie się w pierwszym tygodniu czerwca 2020.