Od doskonalenia sprzedaży po optymalizacje w urzędzie – relacja z VI Forum Praktyków BPM

Forum odbywa się w interesującej formule: nie posiada sponsorów, nie mogą odbywać się na nim wystąpienia sprzedażowe, a organizatorzy i prelegenci wnoszą swój merytoryczny i organizacyjny wkład w to wydarzenie na zasadach wolontariatu.

W tym roku w Forum wzięło udział ok. 70 osób. W pierwszej połowie każdego dnia uczestnicy mogli wysłuchać czterech wykładów. Wszystkie dotyczyły ciągłego doskonalenia organizacji, a w niektórych bezpośrednio pojawiały się odwołania do kultury i narzędzi lean management.

Przedstawiciele spółki Nord Drivesystems z Nowej Soli (polska spółka produkcyjna niemieckiego koncernu Getriebebau NORD) Jarosław Bilich i Ireneusz Nawalany, opowiedzieli o transformacji swojej organizacji związanej z optymalizowaniem procesów, zwiększaniem produktywności i budowaniem efektywnego modelu biznesowego w warunkach jej szybkiego organicznego wzrostu (20% rocznie).

Wystąpienie Daniela Niewińskiego i Radosława Wojtczaka ze spółki Marco z Gliwic, dotyczyło partycypacji pracowniczej w jednej z najbardziej znanych firm turkusowych w Polsce. Na przykładzie dwóch projektów dotyczących ograniczania kosztów złej jakości oraz podniesienia produktywności w celu skrócenia czasu pracy o jedną godzinę dziennie, pokazali w jaki sposób wspólnie z pracownikami w Marco, wypracowywane są rozwiązania i podejmowane decyzje, które ich dotyczą. Na ich przykładzie widać, że firmy turkusowe oferują swoim pracownikom naprawdę bardzo dużo, ale dużo też wymagają.

Usprawnianie procesów sprzedażowych na przykładzie spółki Black Red White (BRW) w Biłgoraju oraz Grupy PKP było tematem wystąpienia Pawła Jareckiego z BRW.

Czwarte, wielowątkowe wystąpienie Michała Bukowskiego z Migam.org, dotyczyło zarządzania zmianą: przekształcenia tego start-upu zajmującego się usprawnianiem komunikacji między osobami niesłyszącymi a słyszącymi, w dojrzałą organizację.



Drugi dzień konferencji rozpoczęło wystąpienie Marty Kaleńskiej-Jaśkiewicz, prezeski i założycielki warszawskiej spółki Victor 24 zajmującej się świadczeniem innowacyjnych usług telemedycznych. Głównym tematem było przedstawienie procesu diagnozy chorego z zastosowaniem sztucznej inteligencji. Co ciekawe, funkcjonowanie przedstawionego rozwiązania jest finansowane z oszczędności, które samo wygeneruje. Poprawiając dostęp do opieki medycznej nie zwiększa ono zatem kosztów dla ubezpieczycieli. W Polsce korzysta z niego m.in. PZU Zdrowie.

Michał Szerwiński i Grzegorz Krzeski z Lubuskiego Urzędu Wojewódzkiego (LUW) w Gorzowie Wielkopolskim przedstawili historię ciągłego doskonalenia procesów w LUW. Rozpoczęło je zmapowanie procesów na potrzeby uzyskanego w 2004 r. ISO 9001 (Urząd zrezygnował jednak z ISO już w 2009 r.). Drugą część wystąpienia stanowił opis projektu podniesienia produktywności w zespole wydającym pozwolenia na pracę cudzoziemców. Bez dodatkowych zasobów zwiększono liczbę wydawanych zezwoleń średnio z 535 do 792 miesięcznie. W toku mapowania procesu okazało się m.in., że wydający pozwolenia pracownicy, którzy pracowali w biurach na trzecim piętrze, musieli kilka razy dziennie drukować niektóre dokumenty na parterze budynku, co generowało mudę zbędnego ruchu i transportu. Największymi wyzwaniami dla kultury CI w LUW pozostają opór części pracowników operacyjnych i kierowników średniego szczebla oraz silosy. Wprowadzanie usprawnień jest możliwe m.in. dzięki zaangażowaniu i otwartości na innowacje organizacyjne najwyższego kierownictwa urzędu.

Równie ciekawe dla leanowców było wystąpienie Almy Jenkins-Acosta i Katarzyny Konarzewskiej z polskiego oddziału amerykańskiej spółki Mercer. Przedstawiły one opis transformacji lean realizowanej od dwóch lat w warszawskim biurze Mercera (większość z ok. 600 pracujących tam osób, to pracownicy międzynarodowego centrum usług wspólnych). W Mercerze nacisk położony został na wdrożenie kultury lean i ułatwianie pracy, natomiast stały efekt uboczny działań lean, jakim nieodłącznie są oszczędności, nie mają decydującego znaczenia.

Wdrożenie rozpoczęto od wysłuchania głosu klienta (wywiady i ankiety). Duży nacisk został położony na rozwijanie kompetencji lean liderów, w szczególności poprzez obowiązek codziennej obecności w genba i rozmawiania z pracownikami o procesach. Innym ważnym elementem transformacji lean jest zarządzanie wizualne, w tym w szczególności, własnoręcznie zaprojektowane i zarządzane przez pracowników tablice, przy których odbywają się codzienne spotkania zespołów (bardzo częste rozwiązanie w lean office, zwłaszcza w sektorze BPO, ITO i SSC). Wszystkie te działania przynoszą systematyczny wzrost produktywności. Pokazał to również projekt przeniesienia niektórych procesów Mercera z Brazylii do Polski, gdzie warszawski zespół uzyskał oszczędności w postaci 14% przepracowanych godzin z jednoczesnym wzrostem poziomu satysfakcji klientów o 19%.

Kolejne wystąpienie, Yanna Gontarda, zarządzającego regionem 7 krajów w spółce Sodexo, dotyczyło wdrażania zasad zarządzania turkusowego w dużej korporacji transnarodowej. Tutaj również znalazło się kilka rozwiązań bardzo bliskich lean, takich jak ograniczenie konieczności uzyskiwania zgód, pozwoleń i zatwierdzeń przełożonych, co przekłada się na większą płynność i szybkość procesów.

W drugiej połowie każdego dnia uczestnicy Forum mogli wziąć udział w jednym z czterech warsztatów dotyczących: tworzenia trwałej kultury CI przez lean liderów (Mercer), testowaniu zmian w procesach (Roche), budowania Biznesowej Architektury Procesów (PRG Polska) oraz samoorganizacji w organizacji turkusowej (Energized.org Polska)