Fakty, mierniki i służebne przywództwo – relacja z XVII Konferencji Lean Management

Podczas XVII Konferencji Lean Management nie zabrakło po raz kolejny gości specjalnych współpracujących z zagranicznymi jednostkami Lean Enterprise Institute. Pierwszym, który pojawił się na scenie był Michael Hoseus, który pokazywał dlaczego Lean jest bardziej ludzki niż może się wydawać. Bazując na swojej wieloletniej pracy w fabryce Toyoty w Kentucky, starał się podkreślić, że doskonalenie można (czy nawet trzeba) stosować bardziej „ludzko, a nie narzędziowo”.



Prelegent zastanawiał się, dlaczego tak często wykorzystuje się tylko jeden filar domu Toyoty - ciągłe doskonalenie, zapominając o drugim - szacunku dla ludzi. Stosowanie tej drugiej zasady nie oznacza rezygnacji z walki o przychody firmy. Michael Hoseus zaznaczył, że Toyota nie wstydzi się tego, że zarabia. Redukuje mocno koszty, ale jednocześnie w centrum jest człowiek, jego umiejętności w pracy i rozwiązywaniu problemów. Jeżeli chcemy szanować ludzi, nie no możemy rozwiązywać dyktatorsko za nich problemów, narzucając im rozwiązania bez ich udziału. Jednocześnie jednak, muszą czuć, że przy każdym problemie napotykającym ich w pracy mają wsparcie organizacji i zarządzających poprzez służebne przywództwo. Zobrazował to m.in. przykładem z linii produkcyjnej Lexusa, gdzie pracownik podczas montażu elementu, uszkodził nieopatrznie jeden z drogich samochodów i zgłosił ten fakt chroniąc firmę przed wyższymi kosztami usunięcia usterki. Zyskał tym wdzięczność przełożonych, gdyż ujawnił możliwość udoskonalenia pracy na tym stanowisku. Czy zachowałby się tak, gdyby nie wsparcie odpowiedniej kultury panującej w przedsiębiorstwie?

KPI wsparte przywództwem

Kolejny gość specjalny, Orest Fiume, który przez wiele lat był dyrektorem finansowym w firmie Wiremold, pokazał jak przywództwo Lean łączyć z „twardymi” danymi. Akcentując wzrost tej firmy dokonany przez 10 lat dzięki działaniom Lean, pytał – czy ktoś twierdzi, że Lean nie jest dobry dla akcjonariuszy? Do waluty odniósł również czas, który uwalniamy stosując ciągłe doskonalenie. Zastanawiał się także czym jest stwierdzenie mówiące, że Lean ma pomóc „zwiększyć przewagę konkurencyjną”. Czy nie aby tym, że będziemy w stanie przysłużyć się klientom lepiej niż konkurencja? Ta droga, obrana w Wiremold, zaowocowała uwolnieniem tak wielu środków, że firmę było na stać na przejmowanie kolejnych podmiotów i rozszerzanie asortymentu.



Większa część tegorocznej edycji konferencji została podzielona na trzy bloki – dla produkcji, usług oraz najwyższej kadry zarządzającej. W ich ramach odbywały się zarówno sesje inspirowane Open Space, a także warsztaty i spotkania Lean Coffee z gośćmi specjalnymi. Uczestnicy dyskutowali m.in. o wdrażaniu w działania doskonalące pracowników z najmłodszego pokolenia wchodzącego właśnie na rynek pracy, raportowaniu działań doskonalących czy też pobudzaniu pomysłowości pracowników. Jednym z kluczowych elementów jest nieustanna komunikacja na wszystkich poziomach, którą firma może osiągnąć m.in. przez, krótkie spotkania zapewniające działanie PDCA na wszystkich poziomach organizacji.

Tysiące małych problemów

Ian Glenday z Wielkiej Brytanii – autor książki „Przejdź na logikę przepływu” - pokazał, jakie znaczenie mają małe „groszki” w procesach. Dziesiątki irytujących małych problemów stają się ogromnymi przeszkodami, które nie pozwalają pracować w najbardziej optymalny sposób, wpływają na zdenerwowanie, zmęczenie, wyczerpanie, odejścia z pracy. Prelegent pokazał przykłady z wielu różnych branż począwszy od spożywczej, przez przemysł metalowy po służbę zdrowia. Zasugerował utrzymywanie prostoty również podczas zbierania danych. Jeśli potrzebujemy informację o problemach, wystarczy poprosić pracownika jedynie o zaznaczanie krzyżyków na prostym layoucie, w miejscu w którym wystąpi problem. Naleganie na dopisywanie komentarzy jest zbędne. Bowiem, widząc gdzie problem występuje najczęściej, i tak będziemy obserwować i badać to miejsce, by dotrzeć do faktycznej przyczyny jego występowania. Jak mówił Ian Glenday, często ta przyczyna leży w innym miejscu, nawet w innej hali – jak pokazał na jednym z licznych przykładów.



Case studies z produkcji i usług

Dla tych, którzy byli zainteresowani jeszcze bardziej szczegółowymi przykładami działań z firm, przygotowano szereg case studies – w tym zastosowanie SMED, Milk Run i TPM omawiane przez prelegentów z Parker Hannifin, czy standardu wdrażania nowych pracowników zastosowanych w KK Wind Solutions. Natomiast w strumieniu dla usług umówione zostały w kilku etapach działania oparte o TWI (prelegenci z Lean Enterprise Institute Polska i Eurobank) oraz Hoshin Kanri. Strategię firmy w oparciu o tę metodę zastosowała firma Kruk, która w następstwie nowego podejścia notuje systematyczne, wysokie wzrosty, o czym mówili Piotr Kowalewski i Aleksander Ciesielski. Na przykładzie problemów z terminową odpowiedzią klientom, pokazali jak skupienie całej firmy poprzez Hoshin Kanri pozwoliło osiągnąć cel, mimo że początkowo, gdy na tablicy dominował kolor czerwony, przychodziło do pracowników zwątpienie w realność osiągnięcia postawionego celu.

Właściciel maszyny i właściciel zakładu

W ostatniej części konferencji na scenie pojawił się Roman Dziuba Vice-president Operations z GKN Driveline, który rozbijał na czynniki pierwsze słowo „zaangażowanie”. Jak wzbudzać go w firmie, będąc odpowiedzialnym za 10 fabryk zlokalizowanych na trzech kontynentach. Prelegent odpowiada - należy zacząć od siebie. Zobowiązanie zarządzającego wobec pracowników wyrażane przez wsparcie, prowadzi do wzrastania kompetencji po obu stronach, a to przekłada się na osiągane wyniki firmy. Prelegent podkreślił, że niezależnie od kultury, czynnikiem angażującym ludzi jest poczucie własności – na każdym szczeblu organizacji. Także dyrektor zakładu ma wpisane to w swoje zasady – jako właściciel zakładu opiekuje się jego załogą, dba o skuteczną komunikację i wykazuje zero tolerancji w temacie BHP. Bezpieczne warunki pracy, uznanie, przynależność, przewidywalność są tymi czynnikami, które przytrzymują w zakładzie wartościowych pracowników i wzbudzają ich zaangażowanie.



XVII Konferencja Lean Management zgromadziła ponad 450 uczestników. Jest to najstarsze, cyklicznie odbywające się wydarzenie o tematyce Lean, podczas którego rokrocznie światowi eksperci i autorzy nagradzanych nagrodą Shingo Prize publikacji, przybliżają swoje wnioski z działań doskonalących inspirowanych Systemem Produkcyjnym Toyoty. Cieszy fakt, że również pochodzące z Polski przykłady są na wysokim poziomie, a działania Polaków mogą inspirować także gości z zagranicy.