Baza wiedzy Lean

 

Design, a szczupłe myślenie w urzędach

Pojęcia Lean Office i Lean Government będą kojarzyć się pracującym w biurach z uporządkowaniem procesu, bardziej płynnym przepływem dokumentów i szybszą obsługą klientów. A z czym może kojarzyć się design? Z fantazyjnie zaprojektowanym zszywaczem, albo kubkiem, który zachwyca każdego, kto przechodzi obok naszego biurka? Okazuje się, że design to także ludzie i procesy, o czym będzie mowa w poniższym artykule uchylającym rąbka wiedzy z dziedziny „Design Thinking”.
Urząd Marszałkowski w Katowicach realizuje w województwie śląskim projekt Design Silesia, w ramach którego szczególnie interesujące dla nas są działania prowadzone w ramach akcji „Design w terenie” oraz „Design do usług”. Wiemy już, że pod pojęciem design kryje się nie tylko zmiana koloru ścian w biurze, albo zasłonek na bardziej wymyślny. Choć te aspekty rzeczywiście mogą wpływać na opinię klienta o instytucji i o oferowanych usługach, dowiadujemy się, że nie jest to istotą. „To nie jest tylko i wyłącznie projektowanie i upiększanie produktów, ale jest to cały zakres myślenia i szerokiego, holistycznego działania. W tym przypadku design pomaga bardzo poprzez swoją metodologię dochodzić do idealnych rozwiązań.” – mówi Marcin Maciejewski z Code Design – „Design Thinking nie jest również wymyślaniem nowych reklam, ale skupieniem się na potrzebach osób, które korzystają z danego produktu lub usługi.”

Trzeba przyznać, że brzmi to pięknie. Design Thinking opiera się na obserwacji i współpracy, co jest cechą wspólną z Lean Management, ale wprowadza także takie pojęcia jak szybkie uczenie się, abdukcyjne rozumowanie oraz myślenie dwiema półkulami. Szybkie uczenie się osiągnąć można przez użycie map i najprostszych znaków (trójkąt, koło, spirala, kreski, itp.) i używanie prostych obrazów do komunikacji. W takim razie mamy do czynienia z zarządzaniem wizualnym. W Design Thinking istotny jest też rozwój artystycznej, prawej półkuli. Podobno ćwiczenie jej przez inżynierów, informatyków, czy urzędników przynosi bardzo duże efekty. Obrazkowa część naszego mózgu może być uśpiona, jeżeli pracujemy jedynie na procedurach procesów i wskaźnikach KPI, z kolei to ona odpowiada za kreatywne myślenie i poszukanie nowych rozwiązań, które mogą pomóc w pracy.

Tu dochodzimy do pojęcia rozumowania abdukcyjnego. To dziwne wyrażenie zaczerpnięte z języka angielskiego (abductive reasoning) tłumaczone jest czasem jako rozumowanie hipotetyczne. Rozumując abdukcyjnie rozpoczynamy myślenie od uczucia lub faktów, które miałyby miejsce, jeżeli istniałoby coś, co nie istnieje. Takie myślenie ma otwierać na nowe możliwości i rozwiązania wdrożeniowe w firmie. Myśląc w ten sposób o kliencie i jego odczuciach, projektujemy taki proces lub produkt, który da mu satysfakcję. Zamiast narzucać mu wizję satysfakcji poprzez reklamy, zgodnie z Design Thinking powinniśmy dać mu ją przez produkt,  prosty proces lub prostą do uzyskania informację. W zasadzie jest tu pewna cecha wspólna z Leanem, gdzie skupiamy się na wartości dodanej i na tym, co dla odbiorcy rzeczywiście nią jest. Niestety życie pokazuje, że procesy dodające wartość stanowią w całym strumieniu zaledwie 5-30% wykonywanych zadań. Wielu konsultantów Lean zapewne chciałoby, aby u menadżerów polskich firm rozumowanie abdukcyjne było na porządku dziennym. Jak mówi koordynatorka projektu Design Silesia – Aleksandra Czapla-Oslislo – osoby posługujące się metodologią Design Thinking w ramach „Design do usług” również mają podobne spostrzeżenia. Obecnie pracownicy urzędów są często skupieni tylko na wykonywaniu powierzonych im zadań. Często brakuje świadomości, czego tak naprawdę oczekuje osoba udająca się do urzędu i jaką drogę musi przejść, by osiągnąć swój cel. Brak jest też wiary, że sytuację da się zmienić z korzyścią dla obu stron – zarówno dla klienta, jak i pracownika urzędu. Zmianę świadomości można osiągnąć m.in. poprzez przejście ścieżką klienta.

Wyznaczenie ścieżki klienta to jedno narzędzi Design Thinking. Menadżer, który chce dostrzec rzeczywiste błędy swojej organizacji, powinien chociaż raz stać się klientem swojej firmy i przejść od początku do końca wszystkie punkty styku, które pojawiają się na drodze osoby korzystającej z usług instytucji. W Lean określilibyśmy to obserwacją w źródle lub miejscu akcji. Do zapisu danych z obserwacji są stosowane mapy przejścia, a także wizualizacje ruchu poszczególnych osób w budynku. Na podstawie znanych dróg klienta zmienia się między innymi ustawienie usług (np. kolejności stanowisk czy biur). My powiedzielibyśmy, że eliminujemy zbędny ruch i upłynniamy proces obsługi poprzez zmianę layoutu. W Design Thinking zmienia się drogę klienta poprzez poznanie ścieżki interakcji i punktów zapalnych.

Ważną cechą „myślenia projektowego” jest również otwarcie się na popełnianie błędów i przyznawania się do błędów. Podobnie jak w Leanie korzysta się z wieloetapowego procesu wdrożenia w ramach, którego najpierw proces należy obserwować i zrozumieć, dostrzec punkt widzenia klienta, zaprojektować rozwiązanie (wykorzystując między innymi burzę mózgów), wykonać tani prototyp (np. odwzorowanie biura za pomocą klocków lub kartonów), przetestować i ostatecznie wdrożyć finalne rozwiązanie.

Świetnym przykładem podsumowującym niech będzie Ralph Norris, który wyprowadził obronną ręką z widma bankructwa nowozelandzkie linie lotnicze. Sytuacja była tak tragiczna, że większość ich samolotów ze względu na brak pieniędzy pozostawała w hangarach, w oczekiwaniu na lepsze czasy. W 2001 roku powierzono mu fotel prezesa i zastrzyk gotówki, który miał być ostatnią szansą na ocucenie New Zealand Airlines. Jednak to nie biuro prezesa było jego głównym miejscem pracy. Ralph Norris stał się klientem swoich linii lotniczych. Próbował kupić bilet przez stronę internetową swojej firmy, próbował przejść odprawę pasażerską, został stewardem i dostrzegając potrzebę zmian, tych zmian dokonywał. Pytał również o nastroje pracowników, a te były fatalne. Sami czuli się niepewnie znajdując się w centrum tragicznej sytuacji swojego pracodawcy. Oczywiście Ralph Norris szukał też redukcji kosztów. Osiągał to między innymi poprzez ułatwianie życia klientom, co równało się uproszczaniu procesów. Odkrył również, że jego bankrutujące linie lotnicze skupiały się dotąd na tym, aby ich samoloty latały, a nie na tym, żeby to klienci latali ich samolotami. Zmienił to i odniósł sukces.

Spotkanie z Design Thinking pokazuje, że niezależnie od stosowanej metodologii ważni w procesie zmian są ludzie. Nie wyniki, liczby, certyfikaty, ale zadowoleni ludzie, czy to w postaci klienta, czy pracownika. A jak to sprawdzić? Trzeba wstać od biurka, zostawić papiery i zejść do miejsca akcji.
Krzysztof Bednarz


Przeczytaj również o Lean

  • Lean w sektorach usług finansowych

    lean-w-sektorach-uslug-finansowych

    W opublikowanym w 2011 roku przez firmę McKinsey&Company raporcie znalazło się wiele ciekawych wyników wprowadzania filozofii Lean. Analizy prowadzone były w sektorze usług finansowych.

  • Lean to nie tylko narzędzia - Lean to ludzie

    lean-to-nie-tylko-narzedzia-lean-to-ludzie

    Mapowanie strumienia wartości, 5S, 5 Dlaczego, Kanban, Kaizen, wizualne zarządzanie, to narzędzia, które mają zredukować koszty produkcji i zwiększyć możliwości produkcyjne przedsiębiorstw. Jednak narzędzia pozostaną tylko bezużytecznymi narzędziami, jeżeli nie zaczną używać ich ludzie.

  • Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

    oplacalna-inwestycja-w-lean-healthcare-w-szpitalach-w-kanadzie-jak-w-toyocie

    Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.

  • Problem Solving – rozwiązywanie problemów w Lean

    problem-solving

    Na czym polega rozwiązywanie problemów w Leanie? Odpowiedź wydaje się oczywista – „polega na znalezieniu przyczyny problemu i jej wyeliminowaniu”. W poniższym artykule rozwiniemy sens powyższego stwierdzenia i przedstawimy co jest kluczem w skutecznym zmniejszaniu ilości błędów w pracy, dzięki tzw. technikom „problem solving”.

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Zapowiedź: XVI Europejski Kongres KAIZEN

Serdecznie zapraszamy Państwa do kolejnej odsłony niekończącej się dyskusji o kulturze kaizen, tym razem w kontekście wsparcia strategii naszych organizacji.

Elementy prowadzące do nieustannego wzrostu firmy - relacja

18 października 2019 br. w Gdańsku odbyła się, już po raz drugi, konferencja z cyklu: „Polak Potrafi. Lean w polskich realiach”. Spotkanie zorganizowane zostało ponownie w historycznym miejscu – w muzeum, sali BHP Stoczni Gdańskiej. Podczas wydarzeni ...

PolecamyPatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku