Baza wiedzy Lean

 

Design, a szczupłe myślenie w urzędach

Pojęcia Lean Office i Lean Government będą kojarzyć się pracującym w biurach z uporządkowaniem procesu, bardziej płynnym przepływem dokumentów i szybszą obsługą klientów. A z czym może kojarzyć się design? Z fantazyjnie zaprojektowanym zszywaczem, albo kubkiem, który zachwyca każdego, kto przechodzi obok naszego biurka? Okazuje się, że design to także ludzie i procesy, o czym będzie mowa w poniższym artykule uchylającym rąbka wiedzy z dziedziny „Design Thinking”.
Urząd Marszałkowski w Katowicach realizuje w województwie śląskim projekt Design Silesia, w ramach którego szczególnie interesujące dla nas są działania prowadzone w ramach akcji „Design w terenie” oraz „Design do usług”. Wiemy już, że pod pojęciem design kryje się nie tylko zmiana koloru ścian w biurze, albo zasłonek na bardziej wymyślny. Choć te aspekty rzeczywiście mogą wpływać na opinię klienta o instytucji i o oferowanych usługach, dowiadujemy się, że nie jest to istotą. „To nie jest tylko i wyłącznie projektowanie i upiększanie produktów, ale jest to cały zakres myślenia i szerokiego, holistycznego działania. W tym przypadku design pomaga bardzo poprzez swoją metodologię dochodzić do idealnych rozwiązań.” – mówi Marcin Maciejewski z Code Design – „Design Thinking nie jest również wymyślaniem nowych reklam, ale skupieniem się na potrzebach osób, które korzystają z danego produktu lub usługi.”

Trzeba przyznać, że brzmi to pięknie. Design Thinking opiera się na obserwacji i współpracy, co jest cechą wspólną z Lean Management, ale wprowadza także takie pojęcia jak szybkie uczenie się, abdukcyjne rozumowanie oraz myślenie dwiema półkulami. Szybkie uczenie się osiągnąć można przez użycie map i najprostszych znaków (trójkąt, koło, spirala, kreski, itp.) i używanie prostych obrazów do komunikacji. W takim razie mamy do czynienia z zarządzaniem wizualnym. W Design Thinking istotny jest też rozwój artystycznej, prawej półkuli. Podobno ćwiczenie jej przez inżynierów, informatyków, czy urzędników przynosi bardzo duże efekty. Obrazkowa część naszego mózgu może być uśpiona, jeżeli pracujemy jedynie na procedurach procesów i wskaźnikach KPI, z kolei to ona odpowiada za kreatywne myślenie i poszukanie nowych rozwiązań, które mogą pomóc w pracy.

Tu dochodzimy do pojęcia rozumowania abdukcyjnego. To dziwne wyrażenie zaczerpnięte z języka angielskiego (abductive reasoning) tłumaczone jest czasem jako rozumowanie hipotetyczne. Rozumując abdukcyjnie rozpoczynamy myślenie od uczucia lub faktów, które miałyby miejsce, jeżeli istniałoby coś, co nie istnieje. Takie myślenie ma otwierać na nowe możliwości i rozwiązania wdrożeniowe w firmie. Myśląc w ten sposób o kliencie i jego odczuciach, projektujemy taki proces lub produkt, który da mu satysfakcję. Zamiast narzucać mu wizję satysfakcji poprzez reklamy, zgodnie z Design Thinking powinniśmy dać mu ją przez produkt,  prosty proces lub prostą do uzyskania informację. W zasadzie jest tu pewna cecha wspólna z Leanem, gdzie skupiamy się na wartości dodanej i na tym, co dla odbiorcy rzeczywiście nią jest. Niestety życie pokazuje, że procesy dodające wartość stanowią w całym strumieniu zaledwie 5-30% wykonywanych zadań. Wielu konsultantów Lean zapewne chciałoby, aby u menadżerów polskich firm rozumowanie abdukcyjne było na porządku dziennym. Jak mówi koordynatorka projektu Design Silesia – Aleksandra Czapla-Oslislo – osoby posługujące się metodologią Design Thinking w ramach „Design do usług” również mają podobne spostrzeżenia. Obecnie pracownicy urzędów są często skupieni tylko na wykonywaniu powierzonych im zadań. Często brakuje świadomości, czego tak naprawdę oczekuje osoba udająca się do urzędu i jaką drogę musi przejść, by osiągnąć swój cel. Brak jest też wiary, że sytuację da się zmienić z korzyścią dla obu stron – zarówno dla klienta, jak i pracownika urzędu. Zmianę świadomości można osiągnąć m.in. poprzez przejście ścieżką klienta.

Wyznaczenie ścieżki klienta to jedno narzędzi Design Thinking. Menadżer, który chce dostrzec rzeczywiste błędy swojej organizacji, powinien chociaż raz stać się klientem swojej firmy i przejść od początku do końca wszystkie punkty styku, które pojawiają się na drodze osoby korzystającej z usług instytucji. W Lean określilibyśmy to obserwacją w źródle lub miejscu akcji. Do zapisu danych z obserwacji są stosowane mapy przejścia, a także wizualizacje ruchu poszczególnych osób w budynku. Na podstawie znanych dróg klienta zmienia się między innymi ustawienie usług (np. kolejności stanowisk czy biur). My powiedzielibyśmy, że eliminujemy zbędny ruch i upłynniamy proces obsługi poprzez zmianę layoutu. W Design Thinking zmienia się drogę klienta poprzez poznanie ścieżki interakcji i punktów zapalnych.

Ważną cechą „myślenia projektowego” jest również otwarcie się na popełnianie błędów i przyznawania się do błędów. Podobnie jak w Leanie korzysta się z wieloetapowego procesu wdrożenia w ramach, którego najpierw proces należy obserwować i zrozumieć, dostrzec punkt widzenia klienta, zaprojektować rozwiązanie (wykorzystując między innymi burzę mózgów), wykonać tani prototyp (np. odwzorowanie biura za pomocą klocków lub kartonów), przetestować i ostatecznie wdrożyć finalne rozwiązanie.

Świetnym przykładem podsumowującym niech będzie Ralph Norris, który wyprowadził obronną ręką z widma bankructwa nowozelandzkie linie lotnicze. Sytuacja była tak tragiczna, że większość ich samolotów ze względu na brak pieniędzy pozostawała w hangarach, w oczekiwaniu na lepsze czasy. W 2001 roku powierzono mu fotel prezesa i zastrzyk gotówki, który miał być ostatnią szansą na ocucenie New Zealand Airlines. Jednak to nie biuro prezesa było jego głównym miejscem pracy. Ralph Norris stał się klientem swoich linii lotniczych. Próbował kupić bilet przez stronę internetową swojej firmy, próbował przejść odprawę pasażerską, został stewardem i dostrzegając potrzebę zmian, tych zmian dokonywał. Pytał również o nastroje pracowników, a te były fatalne. Sami czuli się niepewnie znajdując się w centrum tragicznej sytuacji swojego pracodawcy. Oczywiście Ralph Norris szukał też redukcji kosztów. Osiągał to między innymi poprzez ułatwianie życia klientom, co równało się uproszczaniu procesów. Odkrył również, że jego bankrutujące linie lotnicze skupiały się dotąd na tym, aby ich samoloty latały, a nie na tym, żeby to klienci latali ich samolotami. Zmienił to i odniósł sukces.

Spotkanie z Design Thinking pokazuje, że niezależnie od stosowanej metodologii ważni w procesie zmian są ludzie. Nie wyniki, liczby, certyfikaty, ale zadowoleni ludzie, czy to w postaci klienta, czy pracownika. A jak to sprawdzić? Trzeba wstać od biurka, zostawić papiery i zejść do miejsca akcji.
Krzysztof Bednarz


Przeczytaj również o Lean

  • Pięć kroków 5S dla lepszych warunków pracy

    piec-krokow-5s

    W poprzednim artykule opisaliśmy negatywne skojarzenia z 5S, które zaczynają coraz częściej pojawiać wśród pracowników, którym narzucono „sprzątanie”. Dziś wyjaśnimy, na czym polega 5S w firmach, którym zależy na wykorzystaniu pełni potencjału tej metody.

  • Co to jest Lean Management?

    lean-management

    Jak najprościej wyjaśnić, co to jest Lean? Skąd się wzięło to określenie? Jakie narzędzia są używane w ramach szczupłego zarządzania? W naszych zakładach coraz częściej pojawiają się nowe metody pracy i obcobrzmiące nakazy postępowania, a kierownicy i dyrektorzy mówią, że „teraz mamy Lean”. Czy tak jest naprawdę?

  • Siedem, osiem, a może dziewięć marnotrawstw

    siedem-osiem-a-moze-dziewiec-marnotrawstw

    Jako, że Lean obiegł już pół świata i trafiał pośród różne społeczeństwa i kultury, w pewnym momencie odkryte przez japońskich pracowników marnotrawstwa uzupełniano o inne, które mają być sposobem na jeszcze lepsze zrozumienie transformacji Lean. Jednak, jeśli słyszałeś na szkoleniu „tylko” o siedmiu marnotrawstwach, wcale nie oznacza to, że prowadzący nie nadąża za Leanem. Może być wręcz przeciwn ...

  • Kaizen - czym jest i jak działa w polskich firmach

    kaizen

    Kaizen z jest podstawowym filarem doskonalenia firmy w ramach Lean Manufacturing - przedstawiamy przykład działania programu kaizen w przedsiębiorstwie oraz główne problemy i błędy, które pojawiają się w jego wdrożeniu?

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Papier i technologia XXI wieku współdziałają razem w intralogistyce – relacja z konferencji

8 i 9 czerwca spotkaliśmy się na wirtualnej konferencji „E-intralogistyka 4.0” organizowanej przez MOVIDA, podczas której przedstawiono interesujące studia przypadków związane z nowoczesną i zrobotyzowaną logistyką, a zaproszono do wirtualnej wizyty ...

Robotyzacja poprzez RPA, ale nie jako panaceum na złe procesy – relacja

7 kwietnia spotkaliśmy się wraz z ponad setką uczestników na konferencji BPA Summit. Rzecz jasna, ze względu na podjęte restrykcje, nie w sali konferencyjnej, ale w sieci. Organizatorzy, trzeba przyznać, podeszli do wydarzenia z pomysłem i z pełnym p ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Lipiec 2020  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
303112345
6789101112
13141516171819
20212223242526
272829303112
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku