Baza wiedzy Lean

 

Lean Green – zredukuj koszty odpadów, energii i wody

Wzrost cen odbioru odpadów, zakupu energii, wody oraz surowców staje się wyzwaniem dla wielu firm tym bardziej, że przy globalnym rynku i masowej konsumpcji napędzanej przez rodzące się kolejne miliardy nowych klientów z klasy średniej nie ma co liczyć na obniżki cen. Aby mimo to zachować konkurencyjność cen oferowanych produktów, przedsiębiorcy powinni rozbudowywać swoje systemy Lean o elementy strategii Lean Green.
Cel strategii Lean Green

Pod pojęciem Lean Green kryje się strategia działania z wykorzystaniem wybranych narzędzi i technik Lean, która ma na celu zarówno eliminowanie ekomarnotrawstwa w organizacji, czyli niepotrzebnego zużywania energii, wody, surowców, materiałów, jak i ograniczenie emisji zanieczyszczeń i ilości wytwarzanych odpadów. W myśl tej strategii, każdy odpad – w tym emitowane gazy i pyły, odprowadzane ścieki, wycieki do gleby, wydzielane ciepło, emitowany hałas i wibracje – jest dowodem na nieefektywność w sposobie świadczenia usługi lub w stosowanym procesie produkcyjnym, którą trzeba wyeliminować.

Niestety takie postrzeganie odpadów nie jest powszechne. W wielu przedsiębiorstwach nadal istnieje przekonanie, że nie ma konieczności zajmowania się odpadami, bo są one nieuchronnym skutkiem każdego procesu wytwórczego. A jedyne, co należy z nimi zrobić, to niezwłocznie usunąć z przedsiębiorstwa, gdyż są zbędne, nieprzydatne i szkodliwe.

Co to jest Lean Green

Koncepcja Lean wymaga rozwinięcia

Przedsiębiorstwa, które realizują koncepcję Lean, w odpadach powinny upatrywać kolejnej szansy na wyszczuplenie organizacji. Ponieważ celem tych organizacji jest zaspokajanie potrzeb klientów przy coraz mniejszym zaangażowaniu ludzkiej pracy i maszyn, mniejszym zużyciu surowców, czasu i przestrzeni, to – jak mogłoby się wydawać – powinny one eliminować wszelkiego rodzaju działania, które zużywają zasoby, ale nie przyczyniają się do dodawania wartości. W praktyce nie każdy jednak rodzaj marnotrawstwa zwalcza się z taką samą determinacją.

Duża część przedsiębiorstw koncentruje się jedynie na siedmiu kategoriach marnotrawstwa (jap. muda) wyróżnionych przez Taiichi Ohno z Toyoty, co z jednej strony usprawnia wykrywanie marnotrawstwa i komunikację między pracownikami, ale z drugiej strony ogranicza wrażliwość na inne przejawy muda. W konsekwencji nienazwanymi marnotrawstwami zajmujemy się wyjątkowo rzadko.

Lean Green zapobiega ekomarnotrawstwu

W myśl strategii Lean Green powinniśmy dopisać ekomarnotrastwo do listy zakładowych rodzajów muda. Jego obecność jest wynikiem nieefektywnego sposobu zaprojektowania produktu lub procesu wytwarzania, a jego eliminacja może prowadzić do poprawy bezpieczeństwa pracy, ograniczenia kosztów i ryzyka prawnego działania organizacji.

Ten typ marnotrawstwa może ujawniać się na etapie wytwarzania produktu, ale równie dobrze może wystąpić w trakcie transportu, użytkowania produktu przez klienta i jego ostatecznej utylizacji. Ekomarnotrawstwem jest niepotrzebne zużywanie zasobów naturalnych, a także emisja do powietrza, wody albo gleby substancji i energii, które mogą szkodzić zdrowiu ludzi lub środowisku. W praktyce ekomarnotrawstwo obejmuje:
  • energię, wodę, surowce i materiały, które są zużywane w większej ilości, niż potrzeba, aby zaspokoić potrzeby klienta;
  • substancje (np. pyły i gazy, ścieki, wody deszczowe, popłuczyny, odpady, złom, śmieci) oraz energię (np. ciepło, hałas, wibracje, pola elektromagnetyczne), których pozbywamy się, odprowadzając je bezpośrednio do powietrza, wody, gleby lub ziemi, albo które przekazujemy do firm zajmujących się ich przetwarzaniem lub unieszkodliwianiem;
  • substancje niebezpieczne negatywnie wpływające na zdrowie ludzi lub środowisko, których używa się w procesie produkcji albo które występują w produktach.

Ekomarnotrawstwo stanowi problem zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. W obszarze organizacji zwiększa koszty produkcji (dotyczy to np. strat ciepła w procesie produkcji), zobowiązuje do dodatkowych kosztownych czynności administracyjnych (np. do prowadzenia rejestrów i ewidencji, uzyskiwania zezwoleń lub wykonywania pomiarów), wymusza inwestycje w dodatkowe środki zabezpieczające zdrowie pracowników (np. zapewnienie odpowiednich warunków magazynowania substancji niebezpiecznych, prowadzenie czasochłonnych szkoleń lub zakup kosztownych środków ochrony indywidualnej).

Do zewnętrznych problemów wynikających z ekomarnotrawstwa należy przede wszystkim zaliczyć zmiany w otoczeniu, które zostały wywołane np. odprowadzaniem ścieków, emisją zapachów i hałasu. Takie działania nie służą dodawaniu wartości do produktu z punktu widzenia klienta, a mogą prowadzić wręcz do rezygnacji z zakupu produktu czy usługi. Coraz częściej bowiem klienci, którzy nie chcą swoimi pieniędzmi wspierać szkodliwej działalności, oprócz stawiania pytań o jakość, cenę i termin dostawy produktu, interesują się wpływem działalności wytwórcy na okolicznych mieszkańców i środowisko naturalne.

Lean Green - podstawowe zasady


Luka odpowiedzialności

Po zapoznaniu się z zakresem problematyki, którą zajmuje się strategia Lean Green, koordynatorzy Lean, Six Sigma i Kaizen mogą dojść do wniosku, że tylko częściowo dotyczy ona ich zakresu obowiązków. Ich zadaniem jest znalezienie wewnątrz kluczowych procesów siedmiu klasycznych rodzajów muda i nie interesują się stratami widocznymi w pobliżu analizowanych procesów, czyli np. emisjami zanieczyszczeń do środowiska czy stratami energii elektrycznej.

Kwestiami substancji i energii odprowadzanych do środowiska zajmują się, bowiem specjaliści do spraw ochrony środowiska, zarządzaniem substancjami niebezpiecznymi – służby bezpieczeństwa i higieny pracy, a zarządzanie energią i mediami to zadanie działu utrzymania ruchu. Jednak takie postawienie sprawy nie prowadzi do zmiany na lepszej, bo pracownicy z obszaru ochrony środowiska, BHP czy działu utrzymania ruchu niezwykle rzadko aktywnie zajmują się eliminacją ekomarnotrawstwa.

Istniejąca w organizacji luka w odpowiedzialności za skuteczne i całościowe podejście do ekomarnotrawstwa prowadzi do stanu, w którym przedsiębiorstwo traci szansę na identyfikowanie większego zakresu muda oraz dynamiczną poprawę wyników. Uruchomienie firmowych projektów stosujących strategię Lean Green może przyczynić się do likwidacji tej luki. Nie powinno to być trudne, ponieważ działania na rzecz Lean i poprawy efektywności wykorzystania zasobów i usług środowiska naturalnego są w istocie bardziej komplementarne, niż nam się wydaje (zob. tabela).


Przykład podejścia Lean Green

Celowe działanie lepsze jest niż przypadkowe

Gdy eliminujemy marnotrawstwa wskazane przez Taiichi Ohno, korzyści w obszarze środowiskowym (Green) pojawiają się przy okazji. Zajmując się zaś ekomarnotrawstwem w sposób przemyślany i systemowy, wyszczuplamy organizację oraz eliminujemy rodzaje muda, na które Lean był dotąd obojętny. Na przykładach wielu przedsiębiorstw można łatwo pokazać, że strategia łączenia Lean z Green przynosi efekty.

Firma DuPont postawiła sobie za cel eliminację składowania odpadów pochodzących z produkcji wyrobów. W ciągu trzech lat, stosując podejście DMAIC (wg Six Sigma), osiągnęła cel w obszarze Green i zredukowała ilość dotychczas składowanych odpadów z 37 tys. ton do zera. Zarobiła przy tym 2,2 mln dolarów na sprzedaży produktów ubocznych oraz uzyskała 400 tys. dolarów oszczędności, a wszystko to bez nakładów inwestycyjnych.


Lean Greenm czyli ekoefektywność

Firma General Electric, stosując podejście Lean, przeprowadziła w ciągu dwóch lat ponad 200 akcji poszukiwania możliwości zaoszczędzenia energii. Dzięki temu ograniczyła emisję gazów cieplarnianych o 250 tys. ton i zaoszczędziła 70 mln dolarów na kosztach zakupu energii.

Firma 3M dzięki połączeniu korporacyjnego programu zapobiegania zanieczyszczeniom u źródła ich powstawania pod nazwą 3P (Pollution Prevention Pays) z technikami Lean i Six Sigma w okresie pięciu lat ograniczyła w przeliczeniu na jednostkę sprzedaży emisję zanieczyszczeń do powietrza o 61%, a ilość powstających odpadów o 30%, oraz poprawiła efektywność energetyczną o 27%. Program 3P od roku 1975 zapobiegł powstaniu ponad 2 mln ton zanieczyszczeń i pozwolił zaoszczędzić 1,9 miliarda dolarów, jak i przyczynił się do powstania wielu opatentowanych innowacji, np. topliwych powłok wodorozpuszczalnych.

Laboratorium kliniczne w CMC powołało spośród pracowników zespół „Lean Green Team”, który zastosował ekologiczną zasadę 3R (Reduce, Reuse, Recycle) w różnych obszarach laboratorium. W efekcie pracy zespołu zainicjowano wiele różnych działań, np. ponowne używanie kartonów po testach laboratoryjnych (oszczędność 3000 dolarów rocznie), oczyszczanie zużytych rozpuszczalników organicznych i ich ponowne używanie w laboratorium (oszczędność 5480 dolarów rocznie), sprzedaż lub przekazywanie starego sprzętu laboratoryjnego, który do tej pory był wyrzucany, Dodatkowo podejście Green zwiększyło zaangażowanie pracowników laboratorium w działania związane z Lean.

Największe przedsiębiorstwa na świecie, np. Walmart czy Toyota, również łączą koncepcję Lean z podejściem Green zajmując się oszczędzaniem zasobów i usług środowiska, eliminując ekomarnotrawstwo i wdrażając koncepcję ekologicznego podejścia do produkcji. Działania te wynikają z potwierdzonej oszczędnościami prawdy, że zamiast bezrefleksyjnie sięgać po ograniczone zasoby Ziemi i wykorzystywać je na potrzeby produkcji, należy wpierw poszukać alternatywnych rozwiązań w swojej głowie i w firmie za pomocą połączonych sił strategii Lean i Green

Niska produktywność zasobów

Niestety w polskiej gospodarce zarządzanie zasobami Ziemi jest mało efektywne, na co wskazuje niski krajowy wskaźnik wydajności zasobów. W roku 2017 wskaźnik ten, definiowany jako stosunek produktu krajowego brutto (PKB) do krajowego zużycia materiałów (DMC), wynosił 0,65 EUR/kg. W tym samym czasie Niemcy osiągnęły wartość 2,54 EUR/kg, a Holandia 4,44 EUR/kg. Skoro tak bardzo odbiegamy w tym zakresie od innych krajów UE, to każdy koordynator Lean, Six Sigma i Kaizen powinien zastanowić się nad uruchomieniem dodatkowych działań i projektów z obszaru Lean Green w organizacji, którą się opiekuje. Utrzymywanie tak niskiej ekoefektywności jest wyrazem krótkowzroczności zarówno gospodarki, jak i każdej firmy, która chce konkurować na rynkach europejskich, szczególnie gdy maleje nasza przewaga rynkowa zbudowana na niskich kosztach pracy.

Lean Green - to poszukiwanie marnotrawstw wpływających na ekologię

Rodzaj marnotrawstwa Strata zasobów i usług środowiska naturalnego
Nadprodukcja Zużycie surowców i energii na wytworzenie niepotrzebnych produktów.

Dodatkowe zanieczyszczenia wprowadzone do środowiska z powodu użycia środków chemicznych w czasie produkcji niepotrzebnych produktów.

Powstanie odpadów z uszkodzonych lub „moralnie” zestarzałych produktów, które zostały niepotrzebnie wyprodukowane.
Zapasy Większe zużycie opakowań do przechowywania np. materiałów, surowców i półproduktów.

Powstanie odpadów ze zgromadzonych materiałów itp., które uległy zniszczeniu, uszkodzeniu lub są przeterminowane.

Dodatkowe zużycie materiałów, które zastąpiły ww. utracone materiały.

Dodatkowe zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie miejsc, w których zgromadzono nadmierne zapasy.
Rodzaj marnotrawstwa Strata zasobów i usług środowiska naturalnego
Braki i naprawa braków Zużycie surowców i energii na wytworzenie wadliwych produktów.

Przekazanie uszkodzonych elementów do recyklingu lub na składowisko odpadów.

Większe zapotrzebowanie na miejsce do wykonania przeróbek i napraw, co zwiększa zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie.
Zbędny ruchZbędny transport Zużycie energii oraz paliw kopalnych na transport.

Emisja zanieczyszczeń i hałasu w trakcie transportu.

Zapotrzebowanie na opakowania wymagane do zabezpieczenia elementów podczas ich przemieszczania.

Uszkodzenia i wycieki podczas transportu. Specjalne wymagania organizacyjne i opakowania wymagane przy transporcie materiałów niebezpiecznych.

Większe zapotrzebowanie na miejsce przeznaczone na drogi komunikacyjne, co zwiększa zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie.
Oczekiwanie Utrata właściwości przez surowce i materiały, co powoduje powstawanie odpadów.

Zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie podczas przestojów.
Nadmierne przetwarzanie Zwiększone zużycie części, surowców itp. na jednostkę wyprodukowanego produktu.

Zwiększone zużycie energii oraz dodatkowe ilości powstających odpadów, ścieków, gazów i pyłów.
Mirosław Bachorz, Ekoefektywność


Przeczytaj również o Lean

  • Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.

    lean-nie-jest-dobry-dla-naszej-firmy-obawy-zarzadzajacych

    Lean nie jest dla naszej firmy – to zdanie zostało wypowiedziane przez wielu przedsiębiorców na całym świecie. Zapewne obawy przed wprowadzeniem Lean we własnej firmie zostaną wyrażone jeszcze nieraz w przyszłości. Postaramy spojrzeć się na niektóre z nich, by raz jeszcze zastanowić się, czy Lean rzeczywiście nie jest dla mojej firmy.

  • Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

    oplacalna-inwestycja-w-lean-healthcare-w-szpitalach-w-kanadzie-jak-w-toyocie

    Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.

  • Wyznaczanie czasu cyklu

    wyznaczanie-czasu-cyklu

    Czym jest czas cyklu, jak go wyznaczyć? Co będziemy wiedzieli o procesie dzięki zbadaniu tej wartości? Czy mierzenie czasu cyklu oznacza chęć podniesienia norm na stanowisku pracy?

  • Zwiększanie trwałości kultury Lean w przedsiębiorstwie

    zwiekszanie-trwalosci-kultury-lean-w-przedsiebiorstwie

    Capgemini zaprezentowało swój sposób na zwiększenie trwałości wprowadzanych zmian opartych na kulturze Lean. Składa się on z sześciu kroków, który wg pomysłodawców zwiększa zaangażowanie załogi zakładu w stałe poszukiwanie i eliminowanie strat na swoich stanowiskach.

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Systemy sugestii rozbijane przez systemy motywacyjne - relacja

6 grudnia odbyło się w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu VIII Spotkanie Klubu Lean Exchange Club. Tym razem tematem przewodnim było działanie systemów sugestii. Siedemdziesięciu uczestników spotkania rozpracowywało działanie programów Kaizen, tak ...

Wieloletnia strategia w czasach zwinności – relacja XVI Kongres Kaizen

Czy tworzenie wieloletniej strategii w czasach dużo szybszych zmian oraz stosowania zwinnych metodyk, ma jeszcze sens? To jedno z pytań, na które szukali odpowiedzi uczestnicy i paneliści  XVI Europejskiego Kongresu Kaizen. Wydarzenie, które mia ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Grudzień 2019  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
2627282930311
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
303112345
Najbliższe szkolenia Lean  
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku