Baza wiedzy Lean

 

Problem Solving – rozwiązywanie problemów w Lean

Na czym polega rozwiązywanie problemów w Leanie? Odpowiedź wydaje się oczywista – „polega na znalezieniu przyczyny problemu i jej wyeliminowaniu”. W poniższym artykule rozwiniemy sens powyższego stwierdzenia i przedstawimy co jest kluczem w skutecznym zmniejszaniu ilości błędów w pracy, dzięki tzw. technikom „problem solving”.
W polskich fabrykach stosujących Lean Management funkcjonuje w obiegu angielskie wyrażenie „problem solving”. Po polsku określilibyśmy je jako proces rozwiązywania problemu. Inaczej możemy powiedzieć także, że jest to metoda skutecznego rozwiązywania problemów. Dlaczego metoda? Ponieważ są to usystematyzowane i opisane podejścia do ich rozwiązywania (PDCA, metoda A3, Global 8 Disciplines [8D], czy Kepner-Tregoe [PSDM]). Wszystkie metody mają zapobiec przed zbyt szybkim przejściem z etapu diagnozy do implementacji rozwiązania.

Zobacz także: Kultura Lean - jak ją zbudować (wywiad)



Niezależnie od tego, którą z metod wybierzemy, powinniśmy zapamiętać fundamenty skutecznego rozwiązywania problemów:
- poprzez analizę przechodzimy od ogółu do szczegółu (w czym pomaga m.in. metoda 5xDlaczego);
- liczą się fakty, a nie opinie – fakty i dane, które zbieramy w miejscu występowania problemu;
- nie obwiniamy siebie nawzajem i pracowników lecz szukamy błędów w procesie i standardzie pracy;
- zanim zaproponujemy środki zaradcze, doprowadzamy do zrozumienia przyczyny problemu;
- skutecznie eliminujemy problem poprzez nowy standard pracy.


Bez obwiniania

Toyotowski sposób doskonalenia przedsiębiorstwa zakłada poprawę procesów oraz umiejętności pracowników do rozwiązywania problemów poprzez ciągły trening bezpośrednio w „miejscu akcji” - „gembie”. Nadrzędną sprawą jest znalezienie przyczyny występowania błędu poprzez dogłębną analizę i zrozumienie, co tak naprawdę się stało. Dlaczego wyprodukowaliśmy wadliwe części? Dlaczego dostarczyliśmy klientowi błędnie wypełnione dokumenty? Poszukujemy nieprawidłowości w procesie. Jeśli podczas analizy okazuje się, że jeden z pracowników powoduje występowanie braków, jego praca jest porównywana z zatwierdzonym standardem pracy. Kiedy zrozumiemy, dlaczego popełnił błąd, stosujemy środki zaradcze i testujemy ich poprawność, a następnie uaktualniamy standard.

Rozwiązywanie problemów w Lean bez obwiniania


W firmie, w której codziennością jest obwinianie pracowników za popełniony błąd oraz natychmiastowe karanie bez zbadania przyczyny problemu, wiele mniejszych nieprawidłowości jest ukrywanych. Często wychodzą one na jaw dopiero wtedy, gdy problem się rozrośnie. Ukrywanie problemów jednak stopniowo zanika, gdy przedsiębiorstwo poprawnie wdraża Lean i udaje się zmienić kulturę zarządzania. Jest to jeden z punktów wyjścia do skutecznego rozwiązywania problemów. Kultura „bez obwiniania” jest czasem nazywana przez zarządzających polskimi zakładami, z języka angielskiego: „no blame culture” lub „no blame approach”.


Plan Do Check Act

Toyota swoje działania związane z rozwiązywaniem problemów opiera na cyklu PDCA oraz raporcie A3, służącym do komunikacji postępów pomiędzy pracownikami. Cykl PDCA, jest inaczej zwany cyklem Shewharta (jako pierwszy przedstawił tę naukową metodę rozwiązywania problemów) lub cyklem Deminga, który doprowadził wraz z zarządzającymi Toyoty, do jego skutecznego zastosowania w doskonaleniu zakładu. Opiera się on na czterech etapach:
- planowaniu (Plan);
- wykonaniu kroku w celu eliminacji problemu (Do);
- sprawdzeniu, testowaniu zastosowanego rozwiązania (Check)
- oraz działania, czyli stałej implementacji rozwiązania, bądź jego poprawa, jeśli problem nadal występuje (Act).

Koło Deminga, inaczej cykl PDCA

Narzędzia rozwiązywania problemów

Do analizy problemów używane są zwykle narzędzia zaczerpnięte ze zbioru tzw. siedmiu narzędzi jakości. Wśród nich wymieniamy:
- wykres Pareto – pozwalający na określenie najbardziej znaczących problemów;
- diagram Ishikawy, nazywany także „rybią ością” - w wizualny sposób kategoryzuje możliwe przyczyny występowania błędów;
- arkusze kontrolne, które są narzędziem do zbierania informacji o czynnościach, wydarzeniach powodujących problem;
- karty kontrolne – uwidaczniające przekroczenie norm, czy założonych kryteriów;
- histogram – pokazujący rozkład występowania poszczególnych czynników lub problemów;
- wykresy przedstawiające graficznie wyniki analizy (np. wykres punktowy, liniowy, słupkowy, tendencji);
- diagram korelacji – pokazujący powiązanie dwóch czynników, ich zależności podczas danych warunków pracy.

7 narzędzi jakości

Istotą jest to, aby opierając się na faktach i danych uzyskanych z miejsca występowania problemu, zrozumieć przyczynę jego powstawania. Co ciekawe, Mike Rother badający zachowania pracowników Toyoty w jej ciągłym doskonaleniu, proponuje ograniczenie stosowania diagramu rybiej ości, wykresu Pareto, czy list kontrolnych podczas analizy, a nawet całkowitą rezygnację z tych narzędzi, uzasadniając, że zgodnie z wizją Toyoty najważniejsze jest zejście do „miejsca akcji” i obserwacja oraz zrozumienie aktualnie występującej tam sytuacji. Analizy wykresów, kart kontrolnych oraz głosowania w biurach, to praca nad wynikami historycznymi, a nie tym, co dzieje się w tej chwili. Umiejętność szukania bezpośredniej przyczyny problemów bezpośrednio na linii produkcyjnej wymaga treningu i wielokrotnej pracy nad ich rozwiązywaniem.

Pytaj 5xDlaczego

Jednym z najskuteczniejszych (choć z pozoru wyglądającym na zbyt proste do poważnych zadań) narzędziem do znalezienia przyczyny problemu bezpośrednio w miejscu pracy jest sugerowane przez Taichii Ohno zadawanie minimum pięciu pytań „dlaczego?” (metoda 5Why, 5xDlaczego). Zadając to proste pytanie, za każdym razem uszczegóławiamy coraz bardziej miejsce i powód wystąpienia problemu. Dalsza obserwacja procesu pomoże na dobranie odpowiednich środków zaradczych.

5xDlaczego?

Najważniejsza nauka: Najpierw upewnij się, że rozumiecie problem

Niezależnie od tego, czy zostanie wybrana popularna, ośmioetapowa metoda 8D, czy pięcioetapowa metoda Kepner-Tregoe lub metoda A3 oparta na cyklu PDCA – cierpliwe podążanie wyznaczonymi krokami pozwoli na uniknięcie wyciągania zbyt pochopnych wniosków. Kolejne, rozwiązywane rzetelnie problemy, pozwolą na to, by przedsiębiorstwo stało się bardziej Lean i podążało ścieżką ciągłego doskonalenia.

Diagram rybiej ości na wesoło


Przeczytaj także teraz: Kultura i standardy w pracy lidera Lean


Krzysztof Bednarz, Marcin Talaga


Przeczytaj również o Lean

  • Zwiększanie trwałości kultury Lean w przedsiębiorstwie

    zwiekszanie-trwalosci-kultury-lean-w-przedsiebiorstwie

    Capgemini zaprezentowało swój sposób na zwiększenie trwałości wprowadzanych zmian opartych na kulturze Lean. Składa się on z sześciu kroków, który wg pomysłodawców zwiększa zaangażowanie załogi zakładu w stałe poszukiwanie i eliminowanie strat na swoich stanowiskach.

  • Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

    oplacalna-inwestycja-w-lean-healthcare-w-szpitalach-w-kanadzie-jak-w-toyocie

    Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.

  • Wyznaczanie czasu cyklu

    wyznaczanie-czasu-cyklu

    Czym jest czas cyklu, jak go wyznaczyć? Co będziemy wiedzieli o procesie dzięki zbadaniu tej wartości? Czy mierzenie czasu cyklu oznacza chęć podniesienia norm na stanowisku pracy?

  • Design, a szczupłe myślenie w urzędach

    design-a-szczuple-myslenie-w-urzedach

    Pojęcia Lean Office i Lean Government będą kojarzyć się pracującym w biurach z uporządkowaniem procesu, bardziej płynnym przepływem dokumentów i szybszą obsługą klientów. A z czym może kojarzyć się design? Z fantazyjnie zaprojektowanym zszywaczem, albo kubkiem, który zachwyca każdego, kto przechodzi obok naszego biurka? Okazuje się, że design to także ludzie i procesy, o czym będzie mowa w poniższ ...

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Usprawnianie, innowacja i szkolenie jako filary WCM - relacja

Przedsiębiorstwa idące ścieżką World Class Manufacturing miały okazję spotkania i wymiany doświadczeń w ramach XVI edycji konferencji GBI Partners „Produkcja klasy światowej. Przemysł 4.0, WCM, Lean - najlepsze rozwiązania”. Konferencja miała miejsce ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
PatronujemyŚledź nas na Facebooku