Baza wiedzy Lean

 

Siedem, osiem, a może dziewięć marnotrawstw

Jako, że Lean obiegł już pół świata i trafiał pośród różne społeczeństwa i kultury, w pewnym momencie odkryte przez japońskich pracowników marnotrawstwa uzupełniano o inne, które mają być sposobem na jeszcze lepsze zrozumienie transformacji Lean. Jednak, jeśli słyszałeś na szkoleniu „tylko” o siedmiu marnotrawstwach, wcale nie oznacza to, że prowadzący nie nadąża za Leanem. Może być wręcz przeciwnie, nie daje się ponieść modzie na dodawanie swojej teorii do opracowanych przez japońskich inżynierów działań i uznaje, że wypływają one z kultury Lean w firmie. Jakie zagadnienia kryją się pod ósmym i dziewiątym marnotrawstwie?
Dwa dodatkowe marnotrawstwa określane są mianem „miękkich”. Są to między innymi stracona kreatywność pracowników oraz stracony rynek. Co rozumiemy pod pojęciem straconej kreatywności? Jest to niewielkie zaangażowanie pracowników w eliminację marnotrawstw i ich „zamknięcie się” na zmiany oraz brak współpracy w usprawnianiu procesów. Stan taki spowodowany jest przez środowisko pracy w firmie. Marnotrawstwo to wynika z wcześniejszego braku szacunku dla pracowników lub stosowania zasady nieomylności kierownictwa, kultury firmy skupionej na szybkości i wypełnianiu norm, a nie rozwoju pracowników i procesów. Pracownik ma przeświadczenie (poparte zachowaniem zarządzających wobec niego), że jego jedynym zadaniem jest siedzieć cicho i pracować tak jak mu nakazano. Akcentowanie utraconej kreatywności jest przypomnieniem o tym, że to pracownik stanowi najdroższy kapitał firmy. Pracownik obsługujący przekazaną mu maszynę lub wykonujący stale zlecone obowiązki, jest największą skarbnicą wiedzy o wszelkich nieprawidłowościach występujących w jego pracy. Ósme marnotrawstwo, to także spojrzenie na pracownika w szerszym kontekście jego życia. Wygrywają ci zarządzający, którzy dostrzegą, że ich załoga poza pracą musi zmagać się z tymi samymi, a czasem nawet większymi problemami niż kierownicy i dyrektorzy firm. Rozwiązując życiowe problemy w korzystny dla siebie sposób, wykorzystują swoją kreatywność, której jednocześnie nie mogą pokazać w swojej pracy. Co więcej, często jest ona ukryta i wykorzystywana przeciwko pracodawcy – np. poprzez ukrywanie błędów, gdy osiągnięto założoną w planie normę. W zestawie marnotrawstw określonych przez Taichi Ohno stracona kreatywność załogi nie występowała, gdyż w jego czasach japońskie społeczeństwo było ciągle silnie wiązane z kolektywnym modelem życia. Najmniejszą jednostkę społeczeństwa Japończycy widzieli jako „my” (my – rodzina, my – zespół). Tak też odbudowując swój kraj i przemysł po wojnie podejmowali zakładowe decyzje. Ósme marnotrawstwo jest więc przypomnieniem zarządzającym z pozostałej części świata (m.in. USA, Europy Zachodniej, czy Polski) o potrzebie bycia przywódcą, a nie karcącym dozorcą oraz współpracy z załogą, aby w ten sposób przyczynić się do rozwoju firmy.
Jakie są sposoby eliminacji marnotrawstwa ukrytego pod szyldem utraconej kreatywności?
Jest to przede wszystkim praca poprzez szkolenia nad mentalnością kadry zarządzającej, która poprzez swoje zachowanie będzie w stanie zwiększyć otwartość załogi i obudzić ich pomysłowość. W trakcie pracy pomogą nam również narzędzia takie jak Kaizen, Kółka Jakości, wspólne rozwiązywanie problemów oraz cykliczne spotkania przy tablicach wizualizujących obecny stan pracy/produkcji/firmy.

Dziewiąte marnotrawstwo określone, jako utracony rynek, związane jest z możliwościami, które firma mogłaby uzyskać, gdyby nie poświęcała czasu na czynności, które są marnotrawstwem. Jeżeli pracownicy kolejny raz muszą rozmawiać z klientem na temat ponownej reklamacji, nie mogą w tym czasie zająć się zdobywaniem nowych obszarów rynku. Mała efektywność procesu powoduje ograniczenia (brak miejsca na hali, niewystarczające moce produkcyjne) blokujące przyjęcie dodatkowych zleceń lub rozwinięcia produkcji nowej rodziny. Jest to też obszar rynku, który może przejąć konkurencja, jeżeli nie znajdą się sposoby na zagospodarowanie go przez naszą firmę.

Utracony rynek - 7,8, a może 9 marnotrawstw
W publikacjach pojawiają się także inne rodzaje marnotrawstw takie jak obwinianie, które jest stratą/marnotrawstwem czasu na poszukiwanie winnego błędów, problemów oraz karcenie go za niego. Możemy spotkać także marnotrawstwo bazujące na połączeniu doświadczeń Taichi Ohno z zagadnieniami TQM. Jest to wyprodukowanie takiego produktu, którego klient od nas nie oczekuje. Wysuwaną podpowiedzią jest w tym przypadku przyłożenie większej wagi do głosu konsumenta, który kreuje rynek dla danego produktu. Innym uzupełnieniem listy jest włączenie w poczet dziewięciu marnotrawstw „straconej energii”. Pojęcie jest szeroko rozumiane. Dodając to marnotrawstwo przedsiębiorstwo podkreśla, że jednym z dziewięciu priorytetów jest eliminacja strat wszelkiego rodzaju środków zapewniających utrzymanie przedsiębiorstwa i produkcji – m.in. energii elektrycznej, wody, sprężonego powietrza, ogrzewania.

Powyższe zagadnienia warto mieć na uwadze, jednak nie warto przedwcześnie i na siłę definiować swoich, dodatkowych marnotrawstw. Podstawą jest skupienie się na siedmiu marnotrawstwach, których eliminacja przyniosła wiele korzyści Toyocie i tysiącom przedsiębiorstw na całym świecie. Choć dodatkowe marnotrawstwa wskazują punkty, dzięki którym możemy zwiększyć wartość naszej firmy, należy podejść do nich z rozsądkiem. Eliminując każde z nich warto pamiętać, że Lean nie polega na wielkich inwestycjach, ale na stopniowym i ciągłym udoskonalaniu procesów. Warto myślami powrócić raz jeszcze do Japonii, do roku 1950 i krok po kroku szukać nadprodukcji, błędów, oczekiwania, zbędnych ruchów, zbędnego transportu, zbędnych procesów oraz zapasów. Zarówno w hali produkcyjnej, jak i w dziale projektowym, marketingu, czy planowania. A strategię rozwoju firmy oprzeć o czytelne Hoshin Kanri i szacunek dla pracujących w przedsiębiorstwie ludzi. Wtedy marnotrawstwa będą eliminowane stale i efektywnie.
Krzysztof Bednarz


Przeczytaj również o Lean

  • Zarządzanie wizualne

    zarzadzanie-wizualne

    Visual Management - czyli zarządzanie wizualne. Jest to jeden z ważnych elementów filozofi szczupłego zarządzania. W krótkiej analizie tego narzędzia wskazane zostały powody dlaczego warto stosować VM.

  • Lean w książkach

    lean-w-ksiazkach

    Została wydana już spora liczba książek w języku polskim o tematyce związanej z zagadnieniami Lean. Na rodzinym rynku mamy kilku wydawców, kórzy systematycznie poszerzają swoją ofertę. Nowe pozycje to często tlumaczenia zagranicznych publikacji, ale pojawiają się także książki polskich autorów.  

  • Standaryzacja Pracy Lidera Lean

    standaryzacja-pracy-lidera-lean

    System ciągłego doskonalenia nie istnieje bez standaryzacji w procesach. Jednak jest to tylko jedna odnoga standaryzacji stosowana w Toyocie. Zarządzający również mają wyznaczone pewne standardy pracy, bez których kultura doskonalenia przedsiębiorstwa nie przetrwa samoistnie.

  • Plan for Every Part - podstawa efektywnej logistyki wg zasad Lean

    pfep-plan-for-every-part

    W niniejszym artykule omówimy narzędzie PFEP, czyli Plan for Every Part. Na przestrzeni lat logistyka w przedsiębiorstwach produkcyjnych przeszła istną przemianę. Dotychczas głównymi zadaniami zwykłego logistyka było zamówienie towaru, organizacja transportu, dostarczenie towaru na linię produkcyjną, na wysyłce wyrobu gotowego do klienta kończąc.

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Usprawnianie, innowacja i szkolenie jako filary WCM - relacja

Przedsiębiorstwa idące ścieżką World Class Manufacturing miały okazję spotkania i wymiany doświadczeń w ramach XVI edycji konferencji GBI Partners „Produkcja klasy światowej. Przemysł 4.0, WCM, Lean - najlepsze rozwiązania”. Konferencja miała miejsce ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
PatronujemyŚledź nas na Facebooku