Baza wiedzy Lean

 

Zmiana mentalności w procesie Lean

Wprowadzenie filozofii lean w przedsiębiorstwie to proces wieloetapowy, a zbyt pochopne wprowadzanie kolejnych jej elementów może zaważyć na mniejszej trwałości wprowadzanych zmian. Przedstawiciel Capgemini Consulting w rozmowie z dyrektorem fabryki Kellogg - Rainerem Frerichem wskazuje na kilka istotnych zagadnień związanych ze szkoleniem personelu.

Wprowadzanie kultury lean w przedsiębiorstwie wiąże się z największym z problemów, oporem pracowników przed zmianami. Aby zastosowane rozwiązania były trwałe i skuteczne, sami pracownicy powinni rozumieć cel ich wdrażania. Co ważne, opór przed zmianami nie musi dotyczyć tylko pracowników wytwarzających produkty bezpośrednio w hali produkcyjnej (w tym szeregu mogą wystąpić między innymi takie obawy jak strach przed redukcją etatów lub obawa, że zmiany w organizacji mają na celu dodanie pracy na ich stanowiskach).

Zmiana mentalności menadżerów

Opór przed wprowadzeniem zmian może pojawić się także wśród kadry managerskiej. Istotną cechą zarządzania zgodnie z strategią lean management jest upełnomocnienie załogi, co może rodzić obiekcje zarządzających, którzy mogą mieć obawy przed obniżeniem ich znaczenia względem szeregowych pracowników, co oczywiście nie jest prawdą.

Przyzwyczajeń nie zmienimy od razu

Reiner Frerich wskazuje kilka istotnych punktów w procesie wdrażania lean manufacturing (system wdrażany w zakładzie Kellogg określany jest mianem K-Lean). Pierwszym z nich jest rozłożenie całego procesu w czasie. Frerich podkreśla, że tak jak w życiu pewnych przyzwyczajeń nie da się zmienić od razu, tak samo zmiana organizacji zakładu na zarządzanie zgodne z założeniami lean nie jest procesem szybkim i natychmiastowym. Aby nowe procesy trwale były realizowane przez pracowników, zarówno kadra managerska jak i personel podstawowy muszą widzieć zalety jego stosowania.

Szkolenie wstępne obejmujące Lean

Ważne jest wstępne szkolenie kadry zarządzającej zarówno wysokiego jak i niższego szczebla, które przedstawią założenia filozofii lean. Istotne jest położenie nacisku na istotę komunikacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami pracowników. Odtąd bowiem wszelkie idee powinny wypływać bezpośrednio "ze źródła", czyli ze stanowiska pracy. W takim systemie usprawnienia, które możliwe są do zastosowania przy podjęciu niewielkich środków oraz w krótkim czasie, mogą być wprowadzane bezpośrednio na stanowisku i ustalane pomiędzy pracownikiem, a kierownikiem niższego szczebla.


Zmiana mentalności pracownika w procesie Lean

Jeżeli problem jest złożony, w zmiany angażowany jest zarządzający wyższego szczebla. Sprawna komunikacja pomiędzy wszystkimi szczeblami jest ważna, ponieważ zapewnia ona naprawę problemu w sposób, który jest oczekiwany przez wykonującego daną operację, a jednocześnie przy uwzględnieniu argumentów, które mają na uwadze zarządzający zakładem.

Kolejne etapy w procesie zmiany mentalności

Następne etapy szkolenia powinny objąć także pracowników produkcyjnych, którzy zostaną wprowadzeni w pojęcia filozofii lean oraz poznają korzyści z ich stosowania. Przede wszystkim dzięki nim dowiedzą się o znaczącej roli podstawowego personelu w nowym funkcjonowaniu zakładu (przepływ informacji od dołu).

Zmiana kierunku przepływu informacji jest jednocześnie postrzegana jako największe wyzwanie podczas wprowadzania kultury lean wśród personelu. Przekazanie pracownikom narzędzi takich jak "5 Why" nie będzie stanowiło wartości, jeżeli na każdym stopniu organizacji firmy, nie dokona się zmiana mentalności pracowników i rzeczywista zmiana kierunku przepływu informacji.

"Projekt" wprowadzony na zawsze

Jako, że lean posiada wysoką i długofalową skuteczność tylko wtedy, gdy jest projektem wprowadzonym "na zawsze", trzeba zadbać o utrwalenie jego założeń wśród załogi. Firma Kellogg uzyskała wysoki stopień trwałości wprowadzonych zmian poprzez udostępnianie raportów managerom, ale także m.in. wydawanie biuletynów i gazetek pracownikom produkcyjnym.

Podstawowa zasada, bez której zmiany runą

Rainer Frerich podkreśla również, że podstawą dobrej komunikacji jest zaufanie, które zarządzający mogą wyrobić wśród pracowników tylko jednym sposobem - stosując zasadę "Rób zawsze to, co mówisz". Natomiast jednym z błędów, który w jego opinii może zaważyć na skuteczności wprowadzanych zmian, jest nieopatrzny wybór miejsca szkolenia. Jego doświadczenia wyniesione z procesu wprowadzania K-lean w firmie Kellogs wskazują, że lepszym miejscem szkolenia pracowników jest hala produkcyjna (jeżeli tylko warunki na to pozwalają) - czyli szkolenie "w źródle", aniżeli sala konferencyjna.


Krzysztof Bednarz


Przeczytaj również o Lean

  • Gemba genbutsu, a może genchi genbutsu…

    gemba-genchi-genbutsu

    Czym jest gemba? Co stanowi genbutsu? Co ma z nimi wspólnego genchi genbutsu?

  • Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.

    lean-nie-jest-dobry-dla-naszej-firmy-obawy-zarzadzajacych

    Lean nie jest dla naszej firmy – to zdanie zostało wypowiedziane przez wielu przedsiębiorców na całym świecie. Zapewne obawy przed wprowadzeniem Lean we własnej firmie zostaną wyrażone jeszcze nieraz w przyszłości. Postaramy spojrzeć się na niektóre z nich, by raz jeszcze zastanowić się, czy Lean rzeczywiście nie jest dla mojej firmy.

  • Plan for Every Part - podstawa efektywnej logistyki wg zasad Lean

    pfep-plan-for-every-part

    W niniejszym artykule omówimy narzędzie PFEP, czyli Plan for Every Part. Na przestrzeni lat logistyka w przedsiębiorstwach produkcyjnych przeszła istną przemianę. Dotychczas głównymi zadaniami zwykłego logistyka było zamówienie towaru, organizacja transportu, dostarczenie towaru na linię produkcyjną, na wysyłce wyrobu gotowego do klienta kończąc.

  • Dostawy Milk Run – etap planowania

    planowanie-milk-run

    Dobry plan to podstawa skutecznego projektu, dobrze zaprojektowany Milk Run to spokój w zaopatrywaniu naszej produkcji. Jak w każdym przypadku, tak i w sytuacji dostaw w układzie mleczarza powodzenie tkwi w szczegółach i w dobrym planowaniu. W niniejszym artykule przedstawione zostaną elementy, na które należy zwrócić uwagę podczas projektowania efektywnych tras Milk Run.

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Papier i technologia XXI wieku współdziałają razem w intralogistyce – relacja z konferencji

8 i 9 czerwca spotkaliśmy się na wirtualnej konferencji „E-intralogistyka 4.0” organizowanej przez MOVIDA, podczas której przedstawiono interesujące studia przypadków związane z nowoczesną i zrobotyzowaną logistyką, a zaproszono do wirtualnej wizyty ...

Robotyzacja poprzez RPA, ale nie jako panaceum na złe procesy – relacja

7 kwietnia spotkaliśmy się wraz z ponad setką uczestników na konferencji BPA Summit. Rzecz jasna, ze względu na podjęte restrykcje, nie w sali konferencyjnej, ale w sieci. Organizatorzy, trzeba przyznać, podeszli do wydarzenia z pomysłem i z pełnym p ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Sierpień 2020  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
272829303112
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31123456
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku