Projekty Lean

 

Kultura Lean w PKP Intercity

O tym, kiedy organizacja może odnieść sukces transformacyjny, i jak przygotować ją na taką zmianę, rozmawiamy z Piotrem Rybotyckim, do niedawna COO i członkiem zarządu PKP Intercity. Wcześniej, przez dekadę Piotr Rybotycki był związany z DB Schenker Rail Polska, gdzie w ostatnich latach pełnił funkcję dyrektora ds. strategii i zarządzania programami.
Zasiadając w zarządzie PKP Intercity, jako szef pionu operacyjnego, o realizowanych przez tę spółkę zadaniach mówił pan w kategorii misji. Co miał pan na myśli?
Nadal mówię o misji, choć w zarządzie PKP Intercity już zakończonej. Tak właśnie traktowałem przejście do państwowej spółki,  z doświadczeniem w prywatnym i międzynarodowym biznesie.

Dlaczego?

Ponieważ doskonale wiedziałem, jak przeregulowana przepisami i mało podatna na zaplanowane przeze mnie zmiany, jest kolej. Mimo skróconej kadencji — w ciągu zaledwie osiemnastu miesięcy — udało się zrealizować sporo projektów, a niewątpliwie jedną z najważniejszych inicjatyw było wejście PKP Intercity na ścieżkę doskonałości operacyjnej.

W jaki sposób?

Wykorzystując doświadczenia zdobyte w DB po raz pierwszy w tak dużej kolejowej organizacji rozpoczęliśmy wprowadzanie kultury lean.

To jedno z ciekawszych wątków dotyczących transformacji przedsiębiorstw: rzadko kończą się sukcesem, organizacje często popełniają błędy na pozór drobne, lecz faktycznie fundamentalne.

Kluczowe w transformacji w kierunku lean, budowaniu kultury „szczupłej” organizacji, jest postawienie sobie kilku kluczowych pytań. Od tego — oraz poszukiwania odpowiedzi na nie — zależy wszystko.

Po pierwsze, dlaczego organizację absorbują ciągle te same pytania? - bo starają się szybko gasić pożar, nie analizując przyczyn źródłowych. W efekcie, nigdy nie udaje się ich rozpoznać i trwale wyeliminować. Sięgając po język lean, możemy mówić o marnotrawstwach jako źródle problemu i doraźnych rozwiązaniach, które przeważnie firmy stosują. W tym kontekście ciekawe wydaje się pytanie, dlaczego firmy tak postępują.

Dlaczego?

Z reguły nie mają czasu na wnikliwe analizy — a przynajmniej, tak sądzi zdecydowana większość menedżerów i liderów. Lepiej szybko „ugasić pożar” a jak to zrobić niech pozostanie decyzją przełożonego. Pracownicy w takich warunkach nie potrafią albo nie chcą samodzielnie rozwiązywać problemów. Nie można ich za to obwiniać. Brak odpowiedniej jakości faktów i liczb na podstawie których można wysnuć prawidłowe wnioski jak i kultury samodzielnego rozwiazywania problemów przekłada się adekwatną postawę.

Jakie jeszcze pytania powinna stawiać sobie organizacja nastawiona na transformację w kierunku lean?

Pójdźmy dalej, kaskadując kolejne pytania.
Dlaczego firma nie poświęca czasu na wnikliwe analizy problemu i poszukiwanie przyczyn? - ponieważ nie posiada danych — liczb i faktów — odpowiedniej jakości, a podlegli menedżerom pracownicy często dostarczają im sprzecznych opinii.

Dlaczego liderzy nie mają dostępu do tych danych? –bo obowiązujące w firmie procesy wyglądają dobrze, tylko że na papierze. W rzeczywistości, nie są mierzone, co jest kluczowe z punktu widzenia lean. Każdy z pracowników realizuje proces w specyficzny sposób, wygodny albo indywidualnie wypracowany. Brak jest spójności, choć teoretycznie wszystko jest jednakowo zaprojektowane.

Dlaczego tak się dzieje?

Odpowiedź jest dość oczywista, choć praktyka wskazuje, że rzadko liderzy dochodzą do takiego wniosku. Prawdopodobnie nie docierają w ogóle do tego miejsca, kiedy należy postawić sobie takie pytania. Odpowiedź ta brzmi: organizacja nie posiada profesjonalnego, opartego na standardach, procesu rozwiązywania problemów. Mam na myśli narzędzia, które pozwoliłyby całej organizacji stawiać czoła wyzwaniom w ujednolicony i zrozumiały dla wszystkich sposób.

Wspomniał pan, że nie można dziwić się niewłaściwym postawom pracowników, kiedy kultura organizacji w praktyce nie istnieje…

Jeśli organizacja faktycznie chce dokonać transformacji, takiej faktycznej „rewolucji kulturalnej”, musi być naprawdę zdeterminowana. Wymaga to poświęcenia i zaangażowania najwyższego kierownictwa. Dalszy krok to dobra wewnętrzna komunikacja. Ale lider jest zawsze punktem odniesienia, powinien być źródłem inspiracji dla innych. To w końcu zarząd kreśli wizję i misję firmy.

Dziękuję za rozmowę.

Konferencja Strategia Lean
Krzysztof Ratnicyn, Strategia Lean

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence




Śledź nas w social media Aktualności  
Lean na barkach jednej osoby - relacja z Lean Trendy

12 paździennika spotkaliśmy się na Konferencji Lean Trendy 2019. To wydarzenie, na którym spotykają się rok rocznie tłumnie członkowie Stowarzyszenia Lean Management Polska, a jednocześnie otwarte dla tych, którzy chcą posłuchać doświadczeń jednych z ...

Zapowiedź: Strategia Lean - V konferencja

Niemal 400 praktyków i pasjonatów LEAN w jednym miejscu? Wymiana doświadczeń i praktyczne case studies omawiające realne przykłady wykorzystanie strategii lean do transformacji i rozwoju organizacji oraz kulturę ciągłego doskonalenia?

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Październik 2019  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
31123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031123
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku