Aktualności Lean

 

Przegląd prelekcji drugiej konferencji Lean w Gliwicach

 Dodano: 2012-10-12
Gliwickie „Mrowisko” - obiekt konferencyjny Politechniki Śląskiej gościł ponownie prawie 300 uczestników zainteresowanych tematyką Lean. Duża ilość reprezentantów firm pochodziła z południowych regionów Polski, jednak nie zabrakło także osób z pozostałych regionów kraju, w tym gości ze stolicy. Wśród uczestników mogliśmy spotkać zarówno koordynatorów Lean, inżynierów procesu, pracowników firm produkcyjnych, ale także osób pracujących w usługach, księgowości, czy członków zarządu przedsiębiorstw. Prześledźmy, co mogli zapamiętać uczestnicy z prelekcji Lean Management w Praktyce.
W pierwszym wystąpieniu prelegenci zaprezentowali proces standaryzacji produkcji wagonów w fabryce Wagony Świdnica S.A.. Krzysztof Paruch – dyrektor produkcji i kordynator 5S Tomasz Pacześniak wskazywali na złożoność wagonów, a także problemy wynikające z gabarytów finalnego produktu oraz dużej pracochłonności przezbrojeń stanowisk (trwają one kilkanaście miesięcy). Wśród korzyści standaryzacji przezbrojeń wymienili między innymi wyeliminowanie błędów początku produkcji. Dzięki kartom części, a także opisowi kolejnych etapów montażu wagonu (skrót technologii) pracownicy są również bardziej samodzielni i efektywni. Jak mówią, w wielu przypadkach najlepiej sprawdzają się instrukcje wizualne.

Kolejną osobą na scenie „Mrowiska” była Katarzyna Stróżyńska mówiąca m.in. o roli warsztatów podczas szkolenia personelu. Dzięki nim ilość zapamiętanych informacji jest trzykrotnie większa niż w przypadku, gdy pracownik słucha jedynie prezentacji prelegenta. Poprzez samodzielną pracę podczas warsztatów rośnie szansa na powtórne wykorzystanie zagadnień już na stanowisku pracy. Ważne słowa zostały skierowane również do kadry zarządzającej, zwłaszcza tej części, która za wszelką cenę chce usłyszeć i zobaczyć pomysłowość pracowników już podczas szkolenia. Prelegentka przytaczała sytuacje, gdy kierownik lub dyrektor przybywający do sali szkoleniowej stwarza momentalnie atmosferę, w której operatorzy tracą swą dotychczasową otwartość i co za tym idzie, także kreatywność.

Do postawy zarządzających wobec pracowników w firmie odniósł się także Wojciech Ganuszko z firmy Porta. Sugerował nie zachłystywanie się japońskimi i angielskimi nazwami wdrażanych narzędzi. Jeżeli pracujemy w polskim zakładzie, z Polakami, używajmy polskich nazw - mówił. Pracownicy nie muszą zgłaszać „wniosków kaizen” tylko po prostu usprawniać sobie pracę poprzez ich pomysły. Przedstawił także uczestnikom pojęcie piramidy odpowiedzialności, która ma wyznaczać sztywno zadania za które są odpowiedzialni operatorzy, brygadziści, kierownicy i dyrektorzy. Wskazywał również na znaczenie wizualizacji za pomocą tablic – od profesjonalizmu, poprzez harmonogram zadań, kończąc na wizualizacji awarii, które powinny być szybko naprawione przez służby utrzymania ruchu.

Wojciech Mączyński z WoMa Solution skupił się na błędach związanych z wdrażaniem TPM. W swojej prezentacji „Wdrożenie TPM – na serio czy PR-owskie?” pytał, czy wprowadzamy zasady obsługi maszyn tylko po to, aby otrzymać certyfikat, czy dlatego, aby nie było przestojów? Swoistą terapią szokową, która mogła skłonić dyrektorów, by przejść się po hali produkcyjnej, były zdjęcia maszyn i sposobów ich tymczasowej naprawy. Podczas prezentacji przypomniano również pierwsze znaczenie nazwy TPM, która pierwotnie brzmiała następująco: Total Member Participation Productive Maintenance, gdzie kluczowymi zdają się być trzy pierwsze słowa, mówiące o pełnym zaangażowaniu załogi w utrzymanie produktywności. Jak pokazywały przykłady podawane przez Wojciecha Mączyńskiego, w wielu firmach o tym zaangażowaniu zapomina się niezwykle szybko.

Ostatnia prelekcja pierwszego dnia pokazała, jakie efekty w optymalizacji procesów można osiągnąć w biurze. Kinga Łoza – konsultant Lean Action oparła swoją prezentację na wdrożeniu Lean w dziale księgowości, w którym ponad dwukrotnie poprawiono wydajność zespołu. Na jakie czynniki zwróciła uwagę? Na jasno ustawiony cel, który jednocześnie nie musi być osiągnięty od razu, ale na przykład po pół roku. Także w biurze zaleca stosować matryce umiejętności pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji, tak aby mogli wzajemnie zastępować się w zadaniach. Zwróciła także uwagę na częsty problem w działach finansowych, w których faktury problemowych klientów są odkładane na później. Prelegentka sugerowała by od początku wdrażania zmian, wyrobić w pracownikach nawyk rozwiązywania problemów na bieżąco.

Pierwsza prelekcja drugiego dnia konferencji Lean Management w Praktyce przyniosła mocne przesłanie. Mark Forkun odniósł się się do kryzysu, który otacza nas zewsząd za sprawą mediów. Sugeruje nie skupiać się na kryzysie, ale na swojej postawie wobec pracy, wobec firmy i wobec pracowników zakładu. „Idąc na rozmowę z operatorem nastawiam się pozytywnie, chcę poznać jego problem na stanowisku, chcę wiedzieć jaki ma pomysł na jego ulepszenie” - mówił Mark Forkun, który oprócz prowadzenia firmy doradczej, zajmuje również stanowisko prezesa zarządu firmy A. Blikle. Podkreśla wagę zejścia dyrektorów do „źródła”, czyli do zakładu produkcyjnego lub biurka najniższego w szczeblu pracownika firmy. Uczestnicy zostali zaznajomieni również z szeregiem sygnałów, które mogą świadczyć o tym, że w firmie dzieje się źle. Jednym z przykładów są zwolnienia lekarskie lub powtarzające się błędy. Jakie rozwiązanie proponuje prelegent? Pośród wielu szczegółowych i ciekawych rozwiązań, jako najważniejsze uważa podejście do pracownika z pytaniem: „W czym możemy ci pomóc?”.

Kolejne prelekcje kontynuowały temat stosunku pracowników wszystkich szczebli do Leanu pojawiającego się w przedsiębiorstwie. Wojciech Josek i Sebastian Oleksy z Akademii Białego Kruka mówili o tym, jak utrzymać zmiany, które mają pomóc firmie. Trudności z wdrożeniem nowej kultury mogą rozpocząć się już na początku drogi, dlatego wskazują, że bardzo ważne jest zrozumienie i uczucie potrzeby zmian w firmie. Jeżeli zarząd, kierownicy, czy pracownicy nie wiedzą, co przyniesie im zmiana i dlaczego warto ją wprowadzić, trwałość będzie niewielka. Jak mówili, zarządzający wszystkich szczebli powinni być wzorem do naśladowania. Jeśli kierownik śmieje się z Leanu, to pracownik zrobi to samo – głośno, albo po cichu. Oprócz istotności postawy wewnętrznej, zwracają uwagę także na postawę zarządzających procesami, korzystających z przyzwyczajeń, programów, systemów. Wszystkie działy powinny wspierać przemiany w organizacji, a nie ograniczać je. Dzięki temu załoga może nabywać nowe umiejętności i przyzwyczajenia wiedząc, że powoduje to aprobatę przełożonych i współpracowników.

O wpływie niewłaściwego stosunku przełożonych do pracowników mówiła również Aleksandra Rzeźniczek, porównująca dwie anonimowo przedstawione firmy, w których przeprowadzała konsultacje i szkolenia. W jednej z nich sposobem informowania o problemach i zadaniach był krzyk, przekleństwa, gniew, a w drugiej pytanie z szacunkiem o wynikłe w produkcji problemy. Efektem był zupełny chaos w jednej z nich, skupianie się na ciągłej naprawie awarii oraz bieżących problemach, natomiast w drugiej kładziono nacisk na budowę relacji, zapobieganiu problemów przed ich wystąpieniem i planowaniu. W drugiej firmie również pojawiały się awarie i bieżące problemy, ale dzięki rozsądnemu planowaniu ich liczba była znacznie niższa niż w firmie „X”. W firmie „Y”, dzięki zaufaniu do przełożonych, pracownicy w dużo większym stopniu przejawiali pomysłowość, zaangażowanie i składali znacznie więcej wniosków Kaizen. Aleksandra Rzeźniczek przestrzegła także przed nierozważnym motywowaniem pracowników. Aby motywatory działały (np. spotkania integracyjne), przedsiębiorstwo powinno zadbać wcześniej też o sprawy oczywiste, jak na przykład sprawne narzędzia, systemy, czy przyjazna, motywująca atmosfera w pracy. W innym przypadku skutek dodania pozapłacowego motywatora może być odwrotny do zamierzonego lub jego efekt będzie krótkotrwały.

Podczas obecnej konferencji Lean zdecydowano się na panel dyskusyjny, podczas którego do wypowiedzi aktywowano również uczestników. Głównym tematem stały się wątpliwości w sprawie sposobu motywowania pracowników do zgłaszania wniosków Kaizen. Interesującą uczestników kwestią było płacenie za wnioski, jednak nie ustalono bezpośredniego wpływu motywacji pieniężnej na ilość pomysłów. Są bowiem firmy, w których nie ma takiego sposobu motywacji, a liczba wniosków jest duża. Jednak, jak zauważył jeden z uczestników, odbierając premie Kaizen w zakładzie, w którym były już stosowane, narażamy się na spadek pomysłowości do zera. Niezależnie od pieniędzy, skutecznymi sposobami motywacji mogą być także wyróżnienie, pochwała, czy podniesienie wartości pracownika poprzez szkolenie. Do obniżenia ilości wniosków mogą przyczynić się np. brak informacji zwrotnej dla pracownika o ocenie wniosku, powodach ewentualnego odrzucenia, a także długi czas wdrażania zaproponowanego przez niego pomysłu.

Prelekcja przedstawicieli firmy MDS skupiła się na aspektach związanych z wdrażaniem metodyki projektowej w firmie. Zwracano uwagę na złożoność procesu, który ostatecznie pozwala doskonalić projekty i optymalizować je. Niezależnie od wybranej metodyki powinna ona charakteryzować się skalowalnością i elastycznością. Nakreślili również obecne tendencje we wdrożeniach metodyk. Wskazali na fakt postępującej indywidualizacji rozwiązań już na poziomie firm dostarczających metodyki.

Przedostatni wykład, to przedstawienie przez Agatę Kasprzyk - regionalnego szefa doskonalenia biznesu, założeń wdrożenia Lean w DB Schenker. Prelegentka , że klienci firmy traktują transport jako marnotrawstwo, dlatego redukcja kosztów jest szczególnie ważna. Jednym z celów doskonalenia procesów jest skrócenie czasów postojów kierowców w centrach logistycznych. Ważnym narzędziem w pracy magazynu jest zarządzanie wizualne. Ostatnia prelekcja miała tytuł, który wzbudzał uśmiech na twarzy uczestników (Lean w biznesie pornograficznym). Głównym jej tematem nie była jednak wspomniana branża, a zarządzanie zespołem ludzi. Tomasz Nawrat uczulał, że skuteczny zespół nie opiera się tylko na znanych z książek technikach budowania relacji i motywacji. Menadżer, który odnosi sukces, musi wypłynąć na szerokie wody i próbować zmian, których dotąd nikt inny nie przeprowadził. Jednym z podanych przykładów było zdobycie Mistrzostwa Europy 2012 przez Hiszpanię, która przez cały turniej była krytykowana za brak wyraźnie wysuniętego napastnika. Taktyka trenera, który trwał przy swojej wizji zespołu, okazała się skuteczna.

Gliwicka konferencja z pewnością zainspirowała do dalszego szukania marnotrawstwa w swoich firmach. Pośród przykładów wdrożeń, tym razem przebijał się szczególnie mocno temat stosunku przełożonych do pracowników oraz do wprowadzanych zmian. W polskich realiach być może słusznie najważniejszym przesłaniem „Lean Management w Praktyce” jest podjęcie praktykowania szacunku dla drugiego człowieka - pracodawców dla swojego pracownika i na odwrót. Jak powiedział Mark Forkun, jeśli chcesz zaczynać zmiany w swoim zakładzie, zacznij je od siebie.

Nową porcję wiedzy i przemyśleń dotyczących Lean pozyskamy w Gliwicach już za pół roku. Tomasz Król – przewodniczący rady programowej Instytutu Doskonalenia Produktu zapowiedział kolejną, wiosenną edycję konferencji. Natomiast na portalu leancenter.pl już wkrótce opublikujemy artykuł zainspirowany ciekawymi rozmowami z jej prelegentami i uczestnikami.

Krzysztof Bednarz




Pozostałe aktualności Lean

Śledź nas w social media Aktualności  
Fakty, mierniki i służebne przywództwo – relacja z XVII Konferencji Lean Management

W otoczeniu zabytkowych samochodów i salach noszących imiona luksusowych marek aut - tak od kilku lat przyjmuje we Wrocławiu uczestników Konferencja Lean Management. 6-8 czerwca odbyła się jej siedemnasta edycja, podczas której wysłuchaliśmy prelegen ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Czerwiec 2017  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
2930311234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293012
PatronujemyŚledź nas na Facebooku