Robot zamiast człowieka - nie tak to liczymy - relacja z III Zdrowy Gen Transformacji

Od roku tematyka tzw. Przemysłu 4.0 na dobre zadomowiła się już na każdej konferencji. Mieliśmy okazję słyszeć już o tym, że powinniśmy nie dać się zaskoczyć, być przed zachodem, wykorzystywać technologię, póki zrobią to inni. Jednak na III Konferencji Zdrowy Gen Transformacji, odniosłem wrażenie, prelegenci podeszli do tematu z podwójną dozą niepewności. Choć padło to sławetne sformułowanie: „to nieuniknione”.

Robot za człowieka – nie tak to kalkulujemy

W tym roku prelegenci odnosili się bardzo mocno do przyszłości totalnej automatyzacji procesów. Jako pierwszy wystąpił Wojciech Klimek, członek zarządu ds. produkcji FAKRO. Zapoznał nas z kilkoma procesami i obsługującymi je systemami IT funkcjonującymi w grupie. Uczulił na to, by robotyzacji procesu nie rozpatrywać tylko pod kątem zaoszczędzonego kosztu pracownika. Mimo, że gęstość robotyzacji w Niemczech jest dziesięciokrotnie wyższa, to nie powinniśmy również ulegać modzie.



W podobnym tonie wypowiadał się Jędrzej Kowalczyk - prezes zarządu Fanuc Polska. Co prawda - jak mówił, koszty i zysk są i będą dla fabryk najważniejsze. Ważne jednak, żeby nie zestawiać kosztów robota w kontrze do człowieka na stanowisku. Raczej powinniśmy spojrzeć globalnie, zmapować proces, przewidzieć globalny wzrost produktywności. Sam robot może i powinien być natomiast rozwiązaniem bolączki zbyt małej liczby pracowników na rynku pracy. Przy jego zakupie niezbędne jest spojrzenie globalne, uwzględniające przyszłe wzrosty i potrzeby firmy.

Trzy filary – jedno ciągłe doskonalenie

Następna prelekcja należała do Wojciecha Rawińskieqo - Lean Menagera z VW Poznań. Porównywał on w swoim wystąpieniu wdrożenie procesów w oparciu o Lean Management w nowej i istniejącej fabryce. Począwszy od tworzenia stanowisk i ciągów w niemieckiej fabryce, przeniesienia ich komputer i odtwarzanie w pustej hali. Każda z czynności spisana w kolejnych arkuszach, jest jednocześnie automatycznym systemem wizualnym dla menadżerów. Na podstawie kolorów widzą od razu, w którym obszarze mają kłopot. Wsparciem ciągłego doskonalenia fabryki maja być trzy filary – dział inżynierii, doskonalenia i Akademia Volkswagena. Ta ostatnia, od pierwszego dnia i przez całą karierę w fabryce, ma sprawiać, że pracownik wie, jak się tu pracuje, po co są zmiany i jak te zmiany może wdrażać.



Z CAD-a do wirtualnej rzeczywistości

W dalszej części konferencji poznaliśmy też możliwości skanningu, który przenosi pomieszczenia do trójwymiarowej rzeczywistości i pozwala na pomiary, wirtualne ustawienie nowej linii, obserwacje z lotu ptaka. Zamiast modelowania nowych procesów na rysunkach w programach typu CAD, w tym przypadku przenosimy się do rzeczywistego miejsca, a wymagany jest tylko dostęp do przeglądarki i udostępnienie linka. Temat przedstawił Sławomir Hemerling-Kowalczyk z Gospodarczego Instytutu Analiz Przestrzennych. Ze zwymiarowego centymetr po centymetrze tematu, przeszliśmy następnie do meandrów turkusu i zawiłości występującymi pomiędzy różnymi pokoleniami. Krzysztof Sarnecki z Quest Change Managers przekonywał nas, że Polska obecnie jest numerem 1 w sprzedaży, marketingu i zarządzaniu . Zachód stoi, nie reaguje, a są tak wielkie zmiany w celach społecznych, komunikacji, etosie pracy, że może przynieść w konsekwencji bankructwa.

Debata, która również miała miejsce tego dnia podjęła również tę tematykę. Jak przejść przez transformację i jak sprawić, by nasze firmy nie znikały z rynku? Tomasz Kuźniarski – dyrektor produkcji z Gino Rossi pokazał, że nawet tak konserwatywna branża jak obuwnicza, może się zmieniać. W ostatnich latach firma ta przeszła z modelu ekspansywnego na optymalizacje i zmiany - ostatecznie produktywność podniesiono o 60 %. A co, jeśli opór sprawia przełożony? Grzegorz Sarnecki radzi - bądź przygotowany , pokaż projekt wsparty przez grupę. Pokaż, że myślimy inaczej. Mądry przełożony lubi pracowników, którzy mają swoje zdanie i rozważy dobrze przygotowany, broniący się projekt.

Firmy produkcyjne, to firmy projektowe

Adam Jóźwiak z Academy of Business EY przekonywał, że firmy produkcyjne staja się tak naprawdę firmami projektowymi. Pokazał również dynamiczne porównanie teoretycznego procesu, różniącego się diametralnie od codziennej praktyki. Niedociągnięcia pojawiają w tak wielu etapach procesu, że cząstki projektu na nowo pojawiają się w różnych wcześniej obrabiających zlecenie komórkach, dezorganizując ich pracę. Przekonywał, że powinniśmy bardzo mocno skupić się na dziale projektowym, który jego zdaniem jest sercem firmy. Wszystko inne możemy zlecić ma zewnątrz. Dział projektowy, to nasze know how.



W kolejnej części techniczne możliwości reorganizacji produkcji przedstawili m.in. Piotr Bogucki z Lean Technology Poland, Grzegorz Bator z Aspol, a także Mateusz Milczanowski z ELMODIS. Mogliśmy poznać w jaki sposób opomiarować maszyny, by zmniejszać ryzyko ich nieprzewidywalnej niedostępności, ale także w jaki sposób zatrudnić je do dowożenia materiału bezpośrednio pod modułowe stanowiska odbiorcze. Jarosława Iwaniak – menadżer zespołu z BPSC, zwrócił natomiast uwagę na trudności w planowaniu i prognozach popytu, co wpływa ostatecznie na zmienność zleceń do produkcji. Podkreślał, że klienci bardzo często potrzebują uzyskania szybkiej odpowiedzi, co wymaga od nas posiadania wiedzy dotyczącej naszych mocy produkcyjnych.

Kulisy ekstremalnej zmiany miejsca pracy

Ostatnie prelekcje ponownie przeniosły nas w świat reorganizacji produkcji. Jednak prelegenci pochodzili z firm, w których ważny jest również design, będący wyznacznikiem stylu, gustu, indywidualności kupującego. Mirosław Wolski, prezes zarządu Schattdecor pokazywał jak w ramach programu MMS (czyli Moje Miejsce w Schattdecor) organizacja poczyniła krok ku większemu bezpieczeństwu w produkcji i zaangażowaniu w ciągłe doskonalenie. Natomiast dyrektor produkcji z Gino Rossi zwrócił uwagę na sam proces zmiany. Pokazując zdjęcia sprzed kilku lat, na których zakład przypominał miejscami niewielki, stary warsztat, podkreślał znaczenie strategii i jasnej, zrozumiałej komunikacji. Dlaczego chcemy się zmieniać? Podczas zmiany zalecał przygotować się również na moment, w którym chwilowo utracimy wydajność. W tych chwilach ważne jest zbudowanie komunikacji i zespołów, które mogą wdrożyć zmianę do końca. Także i w tym wystąpieniu jednym z punktów było rozstrzygnięcie dylematu - człowiek czy maszyna na stanowisku pracy, a jeśli maszyna, to w którym momencie.