Baza wiedzy Lean
Ciągłe Doskonalenie w procesach usługowych w HR.
Metodologia Ciągłego Doskonalenia Lean Six Sigma została pierwotnie opracowana na potrzeby procesów produkcyjnych, jednak równie dobrze sprawdza się w procesach usługowych. Jedną z kluczowych różnic między produkcją a usługami jest to, że w produkcji produkty są namacalne, mogą być przechowywane i sprawdzane pod kątem zapewnienia jakości zanim dotrą one do klienta. Usługi są dostarczane w czasie rzeczywistym i bez uprzedniej weryfikacji zanim otrzyma je klient.
Dlatego też proces, w którym usługa jest dostarczana powinien być przejrzysty, perfekcyjnie zaprojektowany i przetestowany, zanim dotrze do klientów wewnętrznych czy zewnętrznych. Procesy usługowe muszą zatem być niezawodne. Techniki Ciągłego Doskonalenia są doskonałymi narzędziami dla osiągnięcia tego celu.
Dział HR jest takim działem usługowym. Jego klientami są wszyscy pracownicy organizacji. To powoduje, ze ma znaczący wpływ bezpośrednio na zadowolenie pracownika i pośrednio na satysfakcję klienta zewnętrznego. Filozofia Ciągłego Doskonalenia opiera się na redukcji marnotrawstwa i poprawie stabilności przebiegów procesów. Nieefektywne procesy powodują straty i wprowadzają błędy w procesach.
Szczególnie w dziale HR, gdzie przebiega wiele operacji związanych z przepływem informacji oraz dokumentów istnieje wiele możliwości pomyłek. Procesy rekrutacyjne, procesy gromadzenia danych, zarządzanie szkoleniami, procesy związane z wynagrodzeniem, urlopami czy wydawaniem innych potrzebnych świadczeń to strumienie, które można zoptymalizować. One zajmują dużo czasu, przez co wydłużają czas cyklu procesu i nie dodają wartości dodanej.
Poniżej przedstawiam przykłady korzyści uzyskanych przez organizacje, które zastosowały metodologie Ciągłego Doskonalenia w swoich działach HR.
Dział HR w międzynarodowej firmie transportowej zatrudniającej 45 000 osób.
Problem : Długi okres oczekiwania na pierwszą wypłatę emerytalną, 61 dni (2 miesiące).
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Zmniejszono liczbę dni otrzymania wypłaty z 61 do 31dni, 49% poprawy.
-Zmniejszono ilość wykonywanych operacji w tym procesie z 202 do 121, 40 % poprawy.
-Czas cyklu zmniejszył się z 124 dni do 24, 80 % poprawy.
Urząd Miasta w Rochester (New York).
Problem : Długi czas cyklu w procesie zatrudniania policjantów i strażaków.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Skrócono czas cyklu procesu zatrudniania pracowników średnio z 18 miesięcy do 6 miesięcy, poprawa o 70%.
Dział HR w departamencie policji ( Kanada).
Problem: Przekroczenie planowanego budżetu nadgodzin.
Planowany budżet nadgodzin wynosił 4 mln $/rok, został przekroczony o 1 mln $/rok.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Zredukowano koszty nadgodzin z 5 mln$/rok do 3,1 mln$/rok.
Zaoszczędzono tym 1,9 mln$/rok, czyli 38% poprawy przy początkowym przekroczeniu budżetu o 1 mln$/rok.
Dział HR w Grupie Northrop Grumman (Chicago, Baltimore).
Problem: Długi czas w procesie zatrudniania nowych pracowników w placówkach firmy w Baltimore i w Chicago, wysokie koszty rekrutacji.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
Zmniejszono lead.time procesu zatrudniania nowych pracowników o 40 %. Rys. nr 1.
Rys. nr 1. Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
Dział HR pomimo, że stanowi niewielką cześć każdej organizacji, ma ogromny wpływ na inne działy i pracowników. Kiedy każdy z działów działa lepiej, szybciej, taniej to firma będzie w stanie spełnić wciąż rosnące oczekiwania klientów i być zawsze o krok od swojej konkurencji.
Dział HR jest takim działem usługowym. Jego klientami są wszyscy pracownicy organizacji. To powoduje, ze ma znaczący wpływ bezpośrednio na zadowolenie pracownika i pośrednio na satysfakcję klienta zewnętrznego. Filozofia Ciągłego Doskonalenia opiera się na redukcji marnotrawstwa i poprawie stabilności przebiegów procesów. Nieefektywne procesy powodują straty i wprowadzają błędy w procesach.
Szczególnie w dziale HR, gdzie przebiega wiele operacji związanych z przepływem informacji oraz dokumentów istnieje wiele możliwości pomyłek. Procesy rekrutacyjne, procesy gromadzenia danych, zarządzanie szkoleniami, procesy związane z wynagrodzeniem, urlopami czy wydawaniem innych potrzebnych świadczeń to strumienie, które można zoptymalizować. One zajmują dużo czasu, przez co wydłużają czas cyklu procesu i nie dodają wartości dodanej.
Poniżej przedstawiam przykłady korzyści uzyskanych przez organizacje, które zastosowały metodologie Ciągłego Doskonalenia w swoich działach HR.
Dział HR w międzynarodowej firmie transportowej zatrudniającej 45 000 osób.
Problem : Długi okres oczekiwania na pierwszą wypłatę emerytalną, 61 dni (2 miesiące).
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Zmniejszono liczbę dni otrzymania wypłaty z 61 do 31dni, 49% poprawy.
-Zmniejszono ilość wykonywanych operacji w tym procesie z 202 do 121, 40 % poprawy.
-Czas cyklu zmniejszył się z 124 dni do 24, 80 % poprawy.
Urząd Miasta w Rochester (New York).
Problem : Długi czas cyklu w procesie zatrudniania policjantów i strażaków.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Skrócono czas cyklu procesu zatrudniania pracowników średnio z 18 miesięcy do 6 miesięcy, poprawa o 70%.
Dział HR w departamencie policji ( Kanada).
Problem: Przekroczenie planowanego budżetu nadgodzin.
Planowany budżet nadgodzin wynosił 4 mln $/rok, został przekroczony o 1 mln $/rok.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
-Zredukowano koszty nadgodzin z 5 mln$/rok do 3,1 mln$/rok.
Zaoszczędzono tym 1,9 mln$/rok, czyli 38% poprawy przy początkowym przekroczeniu budżetu o 1 mln$/rok.
Dział HR w Grupie Northrop Grumman (Chicago, Baltimore).
Problem: Długi czas w procesie zatrudniania nowych pracowników w placówkach firmy w Baltimore i w Chicago, wysokie koszty rekrutacji.
Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
Zmniejszono lead.time procesu zatrudniania nowych pracowników o 40 %. Rys. nr 1.
Rys. nr 1. Korzyści po wprowadzeniu technik związanych z ciągłym doskonaleniem:
Dział HR pomimo, że stanowi niewielką cześć każdej organizacji, ma ogromny wpływ na inne działy i pracowników. Kiedy każdy z działów działa lepiej, szybciej, taniej to firma będzie w stanie spełnić wciąż rosnące oczekiwania klientów i być zawsze o krok od swojej konkurencji.
Przeczytaj również o Lean
-
Metoda A3
A3 wedlug John Shook’a w książce „ Zarządzać znaczy uczyć”.
-
Lean to nie tylko narzędzia - Lean to ludzie
Mapowanie strumienia wartości, 5S, 5 Dlaczego, Kanban, Kaizen, wizualne zarządzanie, to narzędzia, które mają zredukować koszty produkcji i zwiększyć możliwości produkcyjne przedsiębiorstw. Jednak narzędzia pozostaną tylko bezużytecznymi narzędziami, jeżeli nie zaczną używać ich ludzie.
-
Wyznaczanie czasu cyklu
Czym jest czas cyklu, jak go wyznaczyć? Co będziemy wiedzieli o procesie dzięki zbadaniu tej wartości? Czy mierzenie czasu cyklu oznacza chęć podniesienia norm na stanowisku pracy?
-
Nie taki DMAIC straszny, jak go malują…
W drugiej odsłonie wprowadzenia do Six Sigma zapraszam do szybkiego spojrzenia na główny oręż, jakim Six Sigma dysponuje, czyli na metodykę DMAIC.
Technologie wspierające Lean
PARTNERZY SEKCJI:
Komentarze
Śledź nas w social media
Aktualności
Wyszukiwarka
Zapowiedź: 17. Konferencji Lean | Six Sigma
Dobre praktyki Lean Higher Education
Polecamy
Zapraszamy serdecznie do udziału w 17. Konferencji Lean | Six Sigma, organizowanej przez Akademię Białego Kruka, która odbędzie się 6-7 czerwca we Wrocławiu. Wydarzenie stanowi wyjątkową okazję do spotkania oraz wymiany poglądów z czołowymi ekspertam ...
Dobre praktyki zarządcze, projektowe i narzędziowe – to temat przewodni tegorocznego XI seminarium LeanHE Poland. Wydarzenie organizowane przez Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej odbędzie się w dniach 24–25 czerwca.
Kalendarz konferencji Lean
Najbliższe szkolenia Lean
PatronujemyŚledź nas na Facebooku
