Baza wiedzy Lean

 

Siedem marnotrawstw cz.1 – eliminuj i zyskuj

Siedem marnotrawstw [ang. 7 Wastes (7W), jap. 7 Muda) to wszelkie czynności, za które klient, gdyby mógł, nie płaciłby nam w ogóle. Często widzimy je w pracy, narzekamy na ich występowanie, nie znając nawet ich definicji. Czasem jednak, są one tak zakorzenione w naszych codziennych obowiązkach, że wydają się być konieczne i nie do usunięcia. Japońscy inżynierowie pokazali, które z nich powinniśmy eliminować.
Podczas swoich prac nad udoskonaleniem zakładu specjaliści Toyoty wyodrębnili siedem zachowań, które powodują stratę ich czasu pracy oraz pieniędzy firmy oraz nie dają żadnej korzyści klientom. Określili je wyrażeniem „muda”, które tłumaczy się jako marnotrawstwo. Okazuje się, że marnotrawstwa mogą stanowić prawie 90% wykonywanych w firmie działań. Przedsiębiorstwo traci miejsce w biurach, magazynach i na hali produkcyjnej, wydaje więcej środków niż jest to konieczne na niepotrzebne czynności, zmniejszając w ten sposób zysk firmy i obciążając pracowników dodatkową pracą. Zarządzający stosujący Lean doszli do wniosku, że eliminacja siedmiu marnotrawstw przynosi dużo lepsze efekty niż nakłanianie pracowników do szybszej pracy, ponad ich siły.

7 marnotrawstw, to:
- oczekiwanie
- zbędny transport
- zbędny ruch
- nadprocesowość
- zapasy
- wady / braki /defekty
- nadprodukcja.

Poniżej opiszemy każde z nich i podamy przykłady ich występowania.

1. Oczekiwanie

Oczekiwanie to najłatwiejsze do zauważenia marnotrawstwo. Z rozmów z pracownikami wynika, że szczególnie zarządzający zwracają uwagę na to, aby pracownik nie stał bezczynnie, utożsamiając to ze zbyt małą normą. Jednak oczekiwanie nie musi być oznaką lenistwa pracownika, ale kłopotów w firmie. Na co pracownik oczekuje marnotrawiąc cenny czas firmy?
- Na materiał – niecierpliwiąc się, gdy wózkowy nie dotarł z detalami na czas;
- Na zadziałanie systemu komputerowego – za którego wdrożenie zapłaciliśmy milion złotych i na którego nasi pracownicy są „skazani”;
- Na dokumenty, które nie dotarły od dostawcy, klienta lub z innego działu firmy;
- Na pracowników utrzymania ruchu, czy narzędziowni (bądź techników, informatyków i im podobnych) – nie działa maszyna, która zapewnia pracę. To może być zarówno tokarka, robot, podajnik, jak i drukarka, faks czy komputer;
- Na przezbrojenie maszyny – w tym przypadku można pomyśleć o zastosowaniu SMED;
- Na półprodukt z poprzedniego stanowiska pracy – Czy to oznacza, że pracownik na poprzedzającym stanowisku jest zbyt wolny i trzeba go przypilnować? Niekoniecznie. Możliwe jest, że linia jest źle zbalansowana, albo używana przez niego maszyna jest wąskim gardłem.


To tylko niektóre przykłady oczekiwania. Występuje ono za każdym razem, gdy chcemy coś zrobić, lecz nie możemy, bo jesteśmy przyhamowani przez niezależne od nas czynniki. Nie będę odkrywczy, gdy powiem, że przynajmniej połowa z nas w takiej sytuacji zaczyna narzekać. Jednak nie jest to powód do narzekania. W przedsiębiorstwie o dużej świadomości Lean, będzie to temat do dyskusji i rozpoczęcie próby naprawienia problemu – tak, aby nasz klient otrzymał produkt/usługę szybciej niż dotychczas.

7 marnotrawstw - zbędny transport
2. Zbędny transport

Co należy rozumieć przez zbędny transport? Właściwie każde przemieszczanie produktów, półproduktów, czy narzędzi. Na transport poświęcamy czas (ludzi) i pieniądze (ludzie i sprzęt). Podczas przemieszczania rzeczy narażamy się na ich zagubienie lub uszkodzenie.
Jaki rodzaj transportu jest zbędny?
- Zbyt dalekie przewożenie materiału pomiędzy magazynem, a stanowiskiem;
- Przewożenie półproduktów pomiędzy dwoma wydziałami (np. pomiędzy spawalnią i montażem);
- Przenoszenie, przewożenie materiałów pomiędzy dwoma stanowiskami pracy;
- Przenoszenie dokumentów dotyczących jednego typu spraw pomiędzy pokojami, piętrami, albo budynkami.


Jak eliminować zbędny transport? Może on być całkowicie wyeliminowany, jeżeli zastanowimy się nad ułożeniem stanowisk zgodnie ze strumieniem dodawania wartości (dodawanie wartości – to wykonywanie takich czynności, które są zgodne z oczekiwaniami klienta). Jeżeli chcemy do tematu podejść poważnie, powinniśmy być przygotowani na radykalne zmiany – na likwidację działów funkcyjnych (dział przyjmujący wniosek, dział rozpatrujący poprawność wniosku, dział rozpatrujący zasadność wniosku, itp.). Poszczególne działy powinny tworzyć jeden zespół (np. rozpatrywania kredytów), a wniosek powinien przepływać z rąk do rąk, bez tworzenia niepotrzebnych serii, przenoszonych po kilku godzinach lub dniach w kolejne miejsce. Czy mniej radykalne podejście przyniesie korzyści? Owszem, może przynieść – jednak nie osiągniemy rezultatów, które możemy uzyskać przez ustawienie stanowisk obok siebie.

7 marnotrawstw - zbędny ruch
3. Zbędny ruch

To marnotrawstwo dotyczy zachowań pracownika, który każdego dnia musi wykonywać wiele ruchów lub przechodzić z miejsca na miejsce, aby realizować powierzone mu zadania. Patrząc na te zadania od strony klienta, bardzo łatwo przyznamy, że klient nie chciałby płacić za chodzenie do ksera lub krążenie po korytarzach biurowca. Jeżeli spytamy naszego pracownika, czy przeszkadza mu coś w jego pracy, może pojawić się odpowiedź dotycząca ciągłego schylania się, czy chodzenia po narzędzia lub po kolejne teczki, którymi musi się zająć. Jeżeli po pracy przychodzimy i mówimy: „Ale muszę się nagonić w tej robocie”, to znaczy, że na naszym stanowisku również można wyeliminować zbędne przemieszczanie się.


Jak możemy się go pozbyć? Całościowym podejściem będzie ponownie skupienie się na procesie wytwarzania jednego produktu/usługi (lub rodziny produktów/usług) i zlokalizowanie stanowisk w gnieździe „U”. W przypadku pojawiających się problemów w trakcie pracy są one wtedy rozwiązywane w ramach jednego wydziału. Rozpatrując zbędne przemieszczanie pod kątem jednego stanowiska pracy, sprawdźmy, czy pracownik musi ciągle się schylać lub podchodzić setki razy po dwa kroki do niezbędnych materiałów. Sytuacja może być podobna zarówno w biurach jak i na hali produkcyjnej, a zmiany wpłyną korzystnie zarówno na zadowolenie klienta, jak i pracownika.

W części drugiej przedstawiamy Nadprocesowość i wady.
Krzysztof Bednarz


Przeczytaj również o Lean

  • Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.

    lean-nie-jest-dobry-dla-naszej-firmy-obawy-zarzadzajacych

    Lean nie jest dla naszej firmy – to zdanie zostało wypowiedziane przez wielu przedsiębiorców na całym świecie. Zapewne obawy przed wprowadzeniem Lean we własnej firmie zostaną wyrażone jeszcze nieraz w przyszłości. Postaramy spojrzeć się na niektóre z nich, by raz jeszcze zastanowić się, czy Lean rzeczywiście nie jest dla mojej firmy.

  • Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

    oplacalna-inwestycja-w-lean-healthcare-w-szpitalach-w-kanadzie-jak-w-toyocie

    Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.

  • Ciągłe Doskonalenie w procesach usługowych w HR.

    ciagle-doskonalenie-w-procesach-uslugowych-w-hr

    Metodologia Ciągłego Doskonalenia Lean Six Sigma została pierwotnie opracowana na potrzeby procesów produkcyjnych, jednak równie dobrze sprawdza się w procesach usługowych. Jedną z kluczowych różnic między produkcją a usługami jest to, że w produkcji produkty są namacalne, mogą być przechowywane i sprawdzane pod kątem zapewnienia jakości zanim dotrą one do klienta. Usługi są dostarczane w czasie r ...

  • Kaizen - czym jest i jak działa w polskich firmach

    kaizen

    Kaizen z jest podstawowym filarem doskonalenia firmy w ramach Lean Manufacturing - przedstawiamy przykład działania programu kaizen w przedsiębiorstwie oraz główne problemy i błędy, które pojawiają się w jego wdrożeniu?

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze