Baza wiedzy Lean
Co Scrum ma wspólnego z Lean?
Czy naprawdę może coś łączyć Scrum wywodzącego się ze świata usług IT i Lean wywodzące się z produkcji? Czy można „scrumować” projekty „leanowe” i „leanować” projekty „scrumowe”? Podwalinami Lean jest proces ciągłego doskonalenia, który został opisany przez W.E. Deminga jako koło Deminga lub cykl Deminga. Proces Scrum bazuje dokładnie na tym samym cyklu. Na początku planujemy działania, później je wykonujemy, następnie poddajemy weryfikacji (sprawdzaniu) i adaptacji (poprawianiu). Jak widać korzenie tych dwóch koncepcji są tożsame. Koncepcje bazują na ciągłym doskonaleniu tego co robimy i jak robimy. Poszukując informacji o metodyce Scrum
z pewnością trafimy w pierwszej kolejności na Agile Manifesto, czyli deklarację wspólnych zasad dla wszystkich metodyk Agile, które mówią:
- Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
- Działające rozwiązania ponad dokumentację
- Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia
- Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem
Sprinter czy maratończyk
Podstawą pracy w Scrum jest cykliczne działanie w tzw. sprintach. Mają one określoną, stałą długość (1-4 tygodni), których efektem ma być konkretna wartość dodana dla klienta projektu. Zespół projektowy planuje, realizuje, sprawdza i poprawia tylko bieżący sprint. Po zakończeniu sprintu podejmowana jest decyzja „Co dalej?” czyli co teraz powinno być naszym priorytetem z całej listy zadań i pomysłów. Środowisko, w którym obecnie funkcjonują wszystkie firmy jest bardzo dynamiczne zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Ma to swoje bezpośrednie przełożenie na realizowane projekty. Skoro nie mamy pewności co do wydarzeń w dalszej przyszłości, to po co zajmować czas na dokładne planowanie zadań, które będą możliwe (lub zupełnie niepotrzebne) do realizacji dopiero za pół roku. Niepewność jest nieodzowną częścią procesu projektowego, dlatego konieczne jest szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu projektu, a to właśnie ma umożliwić nam praca w sprintach.
Koordynator Lean a Scrum Master
Role i odpowiedzialności w Scrum są trochę inaczej zdefiniowane niż w standardowym podejściu do zarządzania projektami. Co właściwie oznacza termin „samoorganizujący się zespół”? Dla kierowników projektów prowadzonych w sposób kaskadowy to może być szok, ale w Scrum to zespół (Development Team) planuje swoją pracę, dzieli się obowiązkami, ustala pracochłonność zadań, monitoruje ich postęp i doskonali proces – jednym słowem dba o tempo realizacji projektu. W Scrum nie ma roli kierownika projektu, mamy za to właściciela projektu (Product Owner) i Mistrza Scrum (Scrum Master). Ten pierwszy dba o ustalanie priorytetów dla zadań określających realizację wymagań klienta (historyjek), ten drugi natomiast za proces ich realizacji – jego jakość i szybkie sprzężenie zwrotne. Scrum Master stanowi silne wsparcie dla zespołu projektowego, ponieważ jednym z jego głównych zadań jest usuwanie wszystkich problemów stających na drodze zespołu. Czy nie brzmi to analogicznie do tego jaką rolę zwykle pełni (powinien pełnić) koordynator Lean?
Dynamicznie zmieniające się otoczenie, tworzy potrzebę szybkiego dostępu do informacji o statusie realizacji projektów. Żeby być elastycznym i szybko dostosowywać zakres projektu do zmieniających się potrzeb, musimy wiedzieć, w którym miejscu jesteśmy. Lean Management odpowiada na tę potrzebę narzędziem, które nazywamy Wizualnym Zarządzaniem Wynikami. (Visual Performance Management/Daily Management). VPM jest podstawą koncepcji ciągłego doskonalenia i nie tylko pomaga monitorować realizację celów, ale przede wszystkim pomaga zwizualizować wszystkie odstępstwa od wyznaczonych norm i zareagować na problemy odpowiednio szybko. Najlepsze są najprostsze rozwiązania, w związku z czym mimo dostępu do coraz to bardziej zaawansowanych technologii VPM wykorzystuje zwykłe białe tablice, na które informacje nanoszone są ręcznie. Jest to nie tylko nisko kosztowe rozwiązanie, ale przede wszystkim umożliwia szybkie aktualizowanie informacji na tablicy. Scrum również opiera się na wizualizacji, co pozwala na łatwiejsze monitorowanie postępu i bardziej efektywne zarządzanie projektem. Bazą tablicy Scrum (z ang. scrumboard) są informacje dotyczące zakresu najbliższego sprintu oraz statusu realizacji zadań. Kompletna tablica ma także miejsce na umieszczenie problemów, które zespół napotyka przy realizacji zadań i omawia podczas cyklicznych (codziennych lub cotygodniowych) spotkań przy tablicy. Wizualne Zarządzanie Wynikami nie istnieje bez spotkań. Działa to dokładnie tak samo zarówno w Lean jak i Scrum. Tablice Scrum można projektować dowolnie, zgodnie z własnymi potrzebami. Przykład jednej z takich tablic znajduje się na Rysunku 2.

Wdrożenia Lean Management wymagają stałego zarządzania, kontroli, korekty kierunku. W Scrum znaleźliśmy zarówno wiele wspólnych elementów z Lean Management, jak i praktyki, które mogą pomóc efektywniej zarządzać postępem prac, a także dostosowywać zakres zmian do zmieniających się potrzeb organizacji.
Dlaczego te potrzeby się zmieniają? Ponieważ każde działanie doskonalące odkrywa nowe pokłady możliwości lub nowe ograniczenia, którym trzeba sprostać lub nimi zarządzić. Dlatego w tym temacie zaadaptowaliśmy Scrum do swojej pracy i z powodzeniem wykorzystujemy je do prowadzenia projektów doskonalących zarówno u naszych Klientów jak i wewnątrz naszej firmy.
Przeczytaj również o Lean
-
Zwiększanie trwałości kultury Lean w przedsiębiorstwie
Capgemini zaprezentowało swój sposób na zwiększenie trwałości wprowadzanych zmian opartych na kulturze Lean. Składa się on z sześciu kroków, który wg pomysłodawców zwiększa zaangażowanie załogi zakładu w stałe poszukiwanie i eliminowanie strat na swoich stanowiskach.
-
Czym się różni Lean i Six Sigma?
Lean i Six Sigma pojawiają się wspólnie podczas konferencji poruszających tematykę Lean Management, jak i na stronach firm konsultingowych. Mimo, że różnice między nimi są diametralne, do obiegu wprowadzono nawet hybrydę zwaną Lean Six Sigma, która ma być połączeniem najlepszych cech jednego i drugiego podejścia. Poniżej przedstawiamy krótko, czym różnią się obie metodologie rozwoju przedsiębiorst ...
-
Zarządzanie wizualne
Visual Management - czyli zarządzanie wizualne. Jest to jeden z ważnych elementów filozofi szczupłego zarządzania. W krótkiej analizie tego narzędzia wskazane zostały powody dlaczego warto stosować VM.
-
Lean to nie tylko narzędzia - Lean to ludzie
Mapowanie strumienia wartości, 5S, 5 Dlaczego, Kanban, Kaizen, wizualne zarządzanie, to narzędzia, które mają zredukować koszty produkcji i zwiększyć możliwości produkcyjne przedsiębiorstw. Jednak narzędzia pozostaną tylko bezużytecznymi narzędziami, jeżeli nie zaczną używać ich ludzie.
Technologie wspierające Lean
PARTNERZY SEKCJI:

Komentarze
Już 25 lutego 2021 odbędzie się konferencja on-line Workflow Trends – biuro bez papierów, dotycząca metod i rozwiązań przyspieszających procesowanie dokumentów oraz przepływ informacji w firmie.
Ubiegły rok był dla nas wszystkim czymś „nowym”, a to „nowe” – niesie za sobą możliwości – pozwólmy się zainspirować dokonaniami innych, które zostały wdrożone w środowisku zdalnym!
- » Lean w pracy zdalnej i wirtualne spotkania, też mają szansę działać - relacja Lean Summit
- » Zbliża się Zdrowy Gen Transformacji - przyjdź koniecznie
- » Zbuduj ponadprzeciętną zdolność do adaptacji! - zapowiedź Lean Summit
- » Przyszłość Lean, to zwinność i nowy rodzaj przywództwa - relacja
- » Mamy smartfony i roboty, a do planowania produkcji używamy… arkusza kalkulacyjnego – relacja z konferencji Fabryka Przyszłości
- 29.03.2021 Szkolenie online: Six Sigma White Belt
- 20.04.2021 Lean Lider Online
- 11.05.2021 Szkolenie online: Six Sigma Green Belt, ed.4