Baza wiedzy Lean

 

Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.
Projekt rozpoczął się pod koniec października 2011 i będzie realizowany w ciągu najbliższych trzech lat.
Wybrano szpital l'Hôpital Saint-François d'Assise, Centres de santé et de services sociaux (CSSS) du Sud-Ouest à Verdun (Montréal) i Jardins-Roussillon dans le sud-ouest de la Montérégie.

Doskonalenie szpitali ma na celu przede wszystkim poprawę jakości i bezpieczeństwa pacjentów z jednoczesną satysfakcją personelu.
Metoda Toyoty jest to szczupłe podejście do procesu produkcyjnego, jak również sposób świadczenia usług, poprzez eliminację marnotrawstwa i zmniejszenie opóźnień. Powyższa strategia opiera się na długoterminowym zarządzaniu firmą lub instytucją, gdzie wkład pracowników ceni się przede wszystkim.
Tutaj w lean management, szpital traktujemy jak przedsiębiorstwo, wizytę pacjenta jak proces produkcji, a chorego człowieka jak produkt.
Minister Zdrowia w Quebecu (Yves Bolduc), jako promotor podejścia lean widzi wiele zalet z trwającego projektu w ochronie zdrowia. M.in. poprawę dostępu do opieki medycznej, zmniejszenie czasu oczekiwania pacjentów na łóżko, czy zabieg, usprawnienie procesów wspierających główne strumienie wartości, a tym samym obniżenie kosztów działających szpitali. Dzięki swojemu doświadczeniu w lean, uważa że metoda pozwoli uzyskać wydajność od 25 do 30 % z tym samym personelem. Ponadto zapewnił, że podczas trwania projektu:
• żaden z pracowników nie straci pracy.
• nie będzie redukcji czasu pracy
• pracownicy nie będą przeciążeni pracą (jedna z zasad "Lean"). Natomiast będą mieli bardziej racjonalny nakład pracy.
Jeśli chodzi o finanse minister oznajmił, że projekt zwróci się w ciągu 3 do 6 miesięcy, gwarantując po pewnym czasie również płynność finansową. Szpitale będą wspierane finansowo za praktykowanie sposobu szczupłego zarządzania. Priorytetem jest zyskanie na jakości życia ludzi.
Minister nadal będzie lobbować, aby wszystkie zakłady opieki zdrowotnej zastosowały lean’owskie podejścia do zarządzania.

Projekty wspierane przez Ministra Zdrowia to m.in:

-Pilotażowy projekt w szpitalu Val-d'Or
Zaledwie w kilka tygodni po rozpoczęciu programu pilotażowego, skuteczność Lean Healthcare stała się namacalna.
Liczba operacji wykonywanych wzrosła aż do 3 dodatkowych operacji dziennie. Oszczędności budżetowe zostały zrealizowane i czas oczekiwania w szpitalu zmniejszył się.
-Centrum Cloutier-du Rivage
Średni całkowity czas rejestracji w Centre-du Rivage Cloutier wynosił 50 minut, dzisiaj jest to 29 minut, czyli obniżył się aż o 42 %.
Wyeliminowano długie kolejki i zoptymalizowano poszczególne fazy obsługi pacjenta od rejestracji aż do analizy próbki w laboratorium. Kilka pomieszczeń szpitalnych zostało przekształconych, aby ułatwić przemieszczenie się pacjentów. Dodatkowo, godziny pracy pracowników zostały także zmodyfikowane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.
-Szpital l'Hôpital Saint-François d'Assise
Jeszcze przed zgłaszaniem wniosków szpitali do Departamentu Zdrowia Szpital l'Hôpital Saint-François d'Assise rozpoczął już wdrożenie Toyoty, ze względu na panujący wówczas kryzys.
Nowe podejście zaczęło od razu przynosić dobre rezultaty. Sytuacja kryzysowa, jaka panowała w szpitalu na oddziale ratunkowym została pokonana i jest już historią od czasu wdrożenia lean. Nie ma już zarządzania kryzysowego. Dwa lata temu szpital miał ogromne problemy z zatrudnieniem lekarzy, zatrzymaniem na stanowiskach pielęgniarek. Panowała duża absencja. Pracownicy byli przeciążeni pracą, zmęczeni i zniechęceni. Obecnie pracuje 25 lekarzy. Ludzie nie chcą odchodzić, a nowi lekarze składają aplikacje. Absencja jest bardzo niska.
Ówczesne zastosowanie metody zarządzania jaką jest lean, pozwoliło szpitalu Św. Franciszka z Asyżu normalnie funkcjonować. Jednym z pierwszych zastosowań było zidentyfikowanie wąskich gardeł i istotnych opóźnień. Po pierwsze redukcja czasu oczekiwania.
Czas pobytu w Izbie Przyjęć tj. zanim pacjent zostanie zbadany i skierowany do sali szpitalnej trwający 48 godzin i dłużej stanowił 14 %, po około pół roku zmniejszył się prawie trzykrotnie.
Innym wskaźnikiem wydajności, który wzrósł, to średni czas pobytu w Izbie Przyjęć, analizując ten sam okres czasu, odnotowano spadek z 24,1 do 19,1 godzin, co oznacza spadek o ponad 20% w ciągu miesiąca.
Najbardziej spektakularne zyski odnotowano u pacjentów z problemami psychicznymi oraz u osób powyżej 75 roku życia. U osób z problemami psychicznymi, średni czas pobytu pacjentów, którzy czekają 48 godzin i dłużej stanowił 23,7% obniżył się do 13,4% w ciągu kilku miesięcy, podczas gdy standardem jest 15,1%. U osób w wieku powyżej 75 roku życia, zanotowano spadek z 21,4% do 15,7%. Celem jest 18,5%.

Kolejnym problemem istotnych strat czasu to biurokracja .
W dziale radiologii, straty czasu były spowodowane długa drogą od zlecenia badania przez lekarza do przeprowadzenia samego badania i uzyskania raportu. Przeanalizowano proces i zidentyfikowano problemy. Błędy lub nieuzupełnione miejsca na zleceniu, powodowały, że dokumenty utykały w dziale medycznym diagnostyki obrazowej, co powodowało opóźnienia w wykonaniu badania.
Poprawiono sytuację, zmieniając ścieżkę przepływu zlecenia do celu. Obecnie zlecenie jest sprawdzane przed wysłaniem do działu medycznego diagnostyki obrazowej. W ten sposób zaoszczędzono mnóstwo czasu.
Innym przykładem było zastosowanie zarządzania wizualnego, z użyciem kolorowych plakietek na kardiomonitorach, za namową pracowników. Przyspieszyło to dostęp do badania pacjenta na kardiomonitorze. Koordynator pielęgniarek może teraz szybko sprawdzić, czy monitor może być użyty dla nowego pacjenta, zamiast konsultować się z pielęgniarkami czy lekarzami. Jeśli monitor ma zieloną plakietkę oznacza to, że można go wykorzystać dla innego pacjenta.
Dzięki podejściu Toyoty zmniejszyła się praca w godzinach nadliczbowych, z 6000 do 3600, przy jednoczesnym braku zwolnień. Obliczono, że personel medycznego spędzał średnio 10% ich czasu na inne zadania niż opieka pacjenta, dlatego też optymalizując proces, placówki medyczne, przy takim samych środkach są teraz w stanie obsługiwać więcej ludzi, a jakość usług nie pogorszyła się.
Ministerstwo Zdrowia w Kanadzie wykazało się wspaniałym pomysłem propagowania szczupłego zarządzania w myśl metody Toyoty. Toyota jest najlepszym dowodem potęgi Lean, dlatego tez powinniśmy również podążać jej droga. Ten proces sprawdza się jak widać, nie tylko w branży produkcyjnej. Jest to unikalne podejście, które wykorzystuje potencjał ludzki.

Jeśli chodzi o polskie szpitale zainteresowanie tematyką lean jest wciąż niestety małe. Jednak są już symptomy nadchodzących zmian. Lean Enterprise Institute Polska przymierza się do wdrożenia eksperymentalnego projektu w jednym z wrocławskich szpitali, który byłby wówczas pierwszym szpitalem w Polsce zarządzanym metodą lean.

Problem tkwi w systemie zarządzania, a sprawdzone zarządzanie lean i wykwalifikowana kadra pracowników placówek medycznych może być receptą na uzdrowienie naszej służby zdrowia.

Dziś misją jest poprawa naszego systemu opieki zdrowotnej, jest wyzwaniem bardziej naglącym niż kiedykolwiek. Skorzystajmy, więc już ze sprawdzonych dobrych metod.
Projekt Lean Healthcare Six Sigma niedawno się rozpoczął, a już przynosi korzyści.
Dane statystyczne będą znane za pewien czas.

Więcej informacji o praktycznym zastosowaniu metod także w artykule:
Lean Healthcare w polskiej służbie zdrowia.
AB


Przeczytaj również o Lean

  • Czym się różni Lean i Six Sigma?

    lean-i-six-sigma-roznice

    Lean i Six Sigma pojawiają się wspólnie podczas konferencji poruszających tematykę Lean Management, jak i na stronach firm konsultingowych. Mimo, że różnice między nimi są diametralne, do obiegu wprowadzono nawet hybrydę zwaną Lean Six Sigma, która ma być połączeniem najlepszych cech jednego i drugiego podejścia. Poniżej przedstawiamy krótko, czym różnią się obie metodologie rozwoju przedsiębiorst ...

  • Wdrożenie TPM krok po kroku

    tpm-krok-po-kroku

    Osiem filarów TPM określonych przez JIPM (Japan Instytut of Plant Management) to obszary, których usprawnienie pomoże w redukcji awarii maszyn, zmniejszy produkcję wadliwych detali oraz pozwoli zapobiegać wypadkom. Wdrożenie TPM-u może być realizowane w przedstawionych przez ten japoński instytut krokach.

  • Metoda A3

    metoda-a3

    A3 wedlug John Shook’a w książce „ Zarządzać znaczy uczyć”.  

  • Wyznaczanie czasu cyklu

    wyznaczanie-czasu-cyklu

    Czym jest czas cyklu, jak go wyznaczyć? Co będziemy wiedzieli o procesie dzięki zbadaniu tej wartości? Czy mierzenie czasu cyklu oznacza chęć podniesienia norm na stanowisku pracy?

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Zapowiedź: VI Europejski Kongres Lean Manufacturing

W dniach 19-21.09.2019r. w katowickim Międzynarodowym Centrum Kongresowym odbędzie VI edycja Europejskiego Kongresu Lean Manufacturing. To spotkanie dyrektorów, managerów, kierowników wyższego szczebla, a także wszystkich zainteresowanych szczupłym z ...

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Lipiec 2019  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930311234

Brak wydarzeń dla tego miesiąca

PatronujemyŚledź nas na Facebooku